Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

При работе над стратегией возникает и много ценных тактическихрешений.

Надо не только соблюдать методику, правильно применять инструменты, но и работать с нематериальнойстороной организации: ее культурой, атмосферой, духом и т. д.

Важно создавать стратегию вместе с командой – хотя бы с совладельцами и топ-менеджерами. Полезно также подключать к этой работе среднее звено руководителей и ключевых специалистов. Это не только реально, но и дает хорошие результаты. Люди вносят в стратегию много ценного, повышается их вовлеченность в бизнес, способность мыслить и ясно излагать мысли, договариваться, приходить к зрелым решениям. Команда становится более живой и инициативной – с одной стороны; зрелой, взрослой и ответственной – с другой.

Нужна не только стратегия как документ. Ценен сам процесс регулярного стратегированияв команде. Документ нужен, но лишь как способ зафиксироватьпонимания и договоренности. Желательно сделать его кратким и удобным.

Ищите глубину, а не просто поверхностно выполняйте задания.

Работая над стратегией, для начала нужно прояснить точку А. Вы можете получить объемную картинку, посмотрев на компанию с разных сторон, разобрав ее плюсы и минусы глазами клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей (бизнес-системы), собственников и т. д. Это хороший способ провести самодиагностику, а также разморозить команду, вовлечь ее в развитие бизнеса.

Затем определяем точку Б – какой будет компания через несколько лет. Создаем образ будущего – ви́дение, вижн. Он должен быть привлекательным, реалистичным, разносторонним и конкретным. В настоящем времени – это позволит вам погрузиться в него, прожить. Хорошо, если вижн состоит из тезисов и картинки. Лучше – почти без цифр.

Цели – это другой инструмент, полезный для воплощения видения в жизнь. Но начинать нужно именно с образа: в нем жизнь и энергия, а цели более сухие, они слабо мотивируют. Цели подробно обсуждаем далее.

Хорошо, если вижн компании основан на личномжелаемом будущем собственников и ближайших топов (в идеале и более широкого круга сотрудников). Люди – целостные существа, и хорошо, если разные стороны жизни связаны между собой, укрепляют друг друга.

Поняв точки А и Б, можно сделать первую версию стратегии, набросок пути. Развитие подобно спирали: на каждом следующем витке понимание текущей ситуации, будущего и пути к нему будет становиться все более ясным. Развивается собственник – развивается и компания, ведь она – проекция его личности, мыслей и чувств.

Я разделил работу над стратегией на несколько условных уровней, этапов.

Первый – базовый, тут прорабатываем основы стратегии, ее фундамент.

• Для начала изучаем своих клиентов(потенциальных тоже, но сначала действующих). Делим их на сегменты, описываем каждый из них – только не формально, а по сути. Далее определяем ЛПРи ЛВР. Понимаем основную потребность, боль, нужду, которую вы решаете или можете решить для каждого типа клиентов. Осознаем требования, которые предъявляют к нам и нашим продуктам – по ним клиенты выбирают нас… или не нас. Анализируем, какую долю составляет каждый сегмент в нашей клиентской базе, насколько он нам выгоден (прибылен и не только), сколь сложно с ним работать и т. д. Главное – делаем выводы: с кем работать более приоритетно, от кого отказаться или изменить форматы сотрудничества, как лучше удовлетворять потребности, как соответствовать требованиям и т. д.

Если компания действует на разных рынках,лучше провести эту (и другую описанную в книге) работу отдельно по каждому рынку, чтобы не получить «среднюю температуру по больнице».

• Затем анализируем и совершенствуем линейку своих продуктов. Именно с их помощью мы удовлетворяем потребности клиентов, которые выявили прежде. Продукты бывают: товарами (свое производство или перепродажа), услугами, знаниями и ноу-хау, комплексными решениями. Каждый из этих типов имеет свои преимущества и недостатки: полезно сбалансироватьсвой портфель продуктов. По ценепродукты могут быть: бесплатными, дешевыми, средними, дорогими и VIP. Важно выстроить лестницу: от бесплатных к дорогим (не путайте со скидками за объем закупок и т. п.). Если провести описанную работу качественно, получается большая программа действийпо развитию продуктовой матрицы: как стратегических, так и тактических. Впрочем, план получается и при проработке любой другой темы книги.

• Сравниваем себя с конкурентами: значимыми игроками, группами мелких схожих компаний, непрямыми конкурентами. Оцениваемсебя и их по пятибалльной шкале глазами клиентов по тем требованиям, которые предъявляются к вам как компании и к вашим продуктам. Качество, сервис и прочие требования-контейнеры раскладываем на составляющие. Полезно бывает еще сравнить себя с конкурентами по внутренним фактораморганизации бизнеса. Хорошо не только предполагать, но и проверить конкурентов: зайти на их сайты, сделать пробные покупки и т. п.

Определяем свое УТП – то, в чем вы действительно лучше конкурентов, вашу фишку: это одна из основ бизнеса. Именно такими запомнит вас клиент, выделит на фоне прочих игроков рынка. На основе УТП пишут рекламные слоганы, скрипты для продавцов и т. д. Идеальное УТП: ценное для клиентов, проверяемое, близкое вам по ценностям, выгодное для вас, надежное (трудно скопировать). Развиваем свои сильные стороны – именно за них нам платит рынок, слабые – подтягиваем до среднерыночного уровня.

Помимо УТП, полезно разработать программу работы с рынком: на кого из конкурентов равняться, у кого учиться, с кем сотрудничать, какой бизнес купить и т. д.

• Клиентовнужно привлекать, удерживать, выстраивать с ними долгосрочные отношения, взращивать их лояльность, получать выгоду (прибыль и пр.) от сотрудничества, увеличивать свою известность на рынке.

Клиент приходит к вам через ту или иную воронкумаркетинга и продаж. Воронки бывают пассивные и активные; онлайн и офлайн; свои, аутсорсинговые и партнерские. Анализ воронок желательно делать на основе достоверных статистических данных. Каждая воронка состоит из шагов, этапов: по сути воронка – это бизнес-процесс, его можно описать, а затем улучшать.