Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Обычно чем более взрослаякоманда и культура в компании, тем менее подробные нужны планы. Только не путайте взрослость с пофигизмом и наивной верой в то, что авось как-нибудь да придете к целям.

Достижение долгосрочных целей распланируйте, например, по трехлетним периодам, более близких – по годам, кварталам, месяцам и т. д. (мы обсуждали это применительно к стратегии в пункте 5.3 «Как сформулировать стратегию»).

Какописывать план? Это сильно зависит от специфики бизнеса, но чем проще, тем лучше. Во многих случаях достаточно списка этапов. Если действительно нужно, их можно разбить на более мелкие шаги.

Хорошо, если каждый крупный этап завершается ключевым событием – вехой. Например, выбрана и куплена площадка для размещения производства, подписаны договоры с ключевыми поставщиками и подрядчиками . Можно включать в план только вехи, не действия – получается так называемый план по вехам. Полезно определить датукаждой вехи и описать ясный проверяемый результат, обозначающий, что она пройдена успешно, например утверждено техническое задание. Решите, кто отвечаетза соблюдение сроков и достижение результатов по каждому этапу и / или вехе.

Порой используют и более сложные инструменты для детального планирования, учета взаимосвязей между работами и т. д. Например, сетевой график и диаграмму Гантта [166] Подробно я описал их в п. 4.3 «Планирование проекта» книги «Порядок…». . Я несколько лет жизни посвятил тому, чтобы обучать руководителей применять их. Однако постепенно разочаровался: во многих случаях они избыточны, сложны для людей, команда вязнет при попытках применения. Пока в российской деловой практике и культуре сложные инструменты приживаются туго – может, оно и к лучшему.

Итак, главное, чтобы план был простыми ясным, согласованнымв команде, осмысленными реалистичным.

Возьмите одну из целей, которые вы поставили в прошлых заданиях. Спланируйте ее достижение с разумной степенью детализации.

Может статься, что поставленную цель достигнуть нереально. Тогда не стоит обманывать себя и друг друга – лучше исправить цель, а может, и стратегию. Или придумайте другой, иной способ достижения цели – выходите за рамки привычных шаблонов.

Станислав Фокин: Важно при определении пути из точки А в точку Б, задать промежуточные точки, вехи. К примеру, составили вижн на три года, значит вехи каждый год и план реализации на год. Подойдя к промежуточной точке, проработать в команде, все ли идет по плану, не изменились ли ваши взгляды или обстоятельства. С учетом изменений внести корректировки и составить план на следующий период: в нашем примере на год.

Естественно, движение к целям нужно контролировать. Нынче многие руководители верят, что управлять выполнением планов будет ИТ-система. С каждым годом технологии развиваются – это правда. Однако не стоит предаваться иллюзиям, что программа сможет управлять за вас. Через некоторое время планировщики задач ( Битрикс24, Мегаплан и пр.) оказываются перегруженными, люди игнорируют задачи, приходится ставить им все более высокий приоритет, дублировать звонками и т. д.

Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектура бизнеса [167] См. книги «Бизнес-процессы…» и «Порядок…». : процессы и оргструктура, информативные показатели и т. д. Корпоративная культура, зрелость и ответственность участников команды.

В идеале можно управлять бизнесом по показателям, загорая на Бали. Однако в реальности это возможно лишь отчасти и иногда. Если вы заработали себе такое право.

Важна включенностьруководителя в бизнес своим вниманием. Достаточная, но не избыточная: чтобы развивать инициативу и ответственность команды, а не превращать сотрудников в своих психологических детей.

Вам или тому, кто у вас занимается оперативным управлением [168] Роли в бизнесе – бизнес-архитектор, оперативный управляющий, исполнитель – подробно описаны в моих прошлых книгах. , нужно регулярно встречаться с командой, проводить совещания. Ставить цели, контролировать их выполнение, помогать людям решать проблемы, возникающие на пути.

По совещаниям написано много литературы, навыки их проведения отрабатывают на управленческих тренингах. Поэтому буду краток, назову основные принципы.

• Проводите совещания регулярно. Например, еженедельно (и / или ежедневно) в оперативном цикле управления, ежемесячно – в тактическом. А в стратегическом – ежеквартальные выездные сессии с командой.

Это делает управленческий цикл завершенным: от целей до результатов. Разрыв цикла – очень распространенная ошибка. Например, поставили цели, но не спланировали их достижение. Или не контролируем. Или не делаем выводы.

Лучше, если совещания будут проходить в одно и то же время в постоянном месте. Это дисциплинирует всех, начиная с первого лица компании.

• По возможности встречайтесь лично. Хотя бы иногда – контакт при этом гораздо глубже, чем при общении по видео- и тем более аудиосвязи. Даже если у вас очень современная компания, раскиданная по разным городам, странам и материкам, важно иногда «развиртуализироваться». Именно это и происходит на стратегических сессиях: порой люди знакомятся впервые после многих лет удаленного общения. Это очень помогает в дальнейшей работе.

• Пусть совещания будут максимально краткими. Долгие заседания впустую тратят бесценное время, вызывают у людей усталость и отторжение. Лишних посиделок тоже не нужно.

• Пригласите всех, кто имеет отношение к предмету встречи: тем, кто отсутствовал, придется долго объяснять, вовлекать, добиваться их согласия (зачастую силой, без учета их мнения). С другой стороны, чем меньше группа, тем быстрее и конструктивнее она работает. Оптимально – до пяти (максимум восемь) человек. Конечно, на сессии участников обычно больше, это другой формат.

• Включенность каждого. Присутствуем не только телом, но и вниманием. Концентрируйтесь на теме встречи! Смартфоны и прочие отвлекающие факторы лучше на это время убирать подальше.

• Полезно до встречи рассылать участникам краткую повестку, чтобы они приходили подготовленными.