Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Что же касается самого факта наличия образовательных программ, то он, безусловно, крайне положительно влияет на имидж компании как работодателя. Соискатели склонны интерпретировать его как заботу компании о профессиональном уровне персонала, желание двигаться в ногу со временем и готовность предложить сотрудникам расти внутри организации.

Мода на философию «агильности» и создание командного коллектива является серьезным сдвигом в парадигме управления персоналом, который стал ответом на кризис роста производительности труда. Многие аналитики интерпретируют его именно как кризис механизмов управления кадрами, которые не поспевают за прогрессом технологий.

Каждый из нас владеет гаджетами, которые развиваются быстрее, чем умение обращаться с ними, поэтому нам постоянно приходится приспосабливаться к прогрессу. По мнению аналитиков, бизнес отстает от технологий еще сильнее и не использует в полной мере инструменты, которые прогресс ему может предоставить. Особенно это касается организационной структуры предприятий, корпоративного планирования и менеджмента, где до сих пор действуют механизмы прошлого века.

Философия гибкости в управлении персоналом подразумевает умение организации как целого быстро адаптироваться к изменениям. Однако любая организационная политика начинается с действий конкретных людей. В этой статье мы решили коснуться частного случая проблемы эффективного приспособления, а именно – механизмов адаптации новичков в коллективе.

Успешная адаптация не только позволяет новому сотруднику быстро и комфортно включиться в процесс работы, но и оправдывает затраты временных и финансовых ресурсов компании на поиски кандидата. К сожалению, на сегодняшний день далеко не все HR-специалисты в полной мере осознают важность конкретных адаптационных мер в работе с новичками, подменяя их простым разъяснением рабочих обязанностей от начальника или общими наставлениями.

Чтобы узнать, насколько в российских компаниях развиты программы адаптации, мы опросили 100 представителей различных компаний и 1465 соискателей на российском рынке труда в декабре 2016 года.

Программы адаптации новых сотрудников есть примерно у трех из четырех российских компаний, причем эта доля по стране распределена неравномерно – от 54 % в Москве до 93 % в Санкт-Петербурге.

Вероятность наличия программы адаптации слабо, но зависит от размера компании. Чуть реже программы встречаются в небольших фирмах с численностью штата до 100 человек. В средних компаниях, где работает от 100 до 1000 человек, вероятность присутствия программ адаптации равна средней по стране. Среди крупных компаний, в которых работает более 1000 сотрудников, программа адаптации встречается у подавляющего большинства.

Каждая третья компания, не имеющая адаптационных программ, не видит в этом необходимости. Остальные причины отсутствия так или иначе связаны с недостатком ресурсов, и мы предполагаем, что в более благоприятной обстановке такие программы бы наверняка появились.

Сравнивая опыт соискателей и работодателей относительно успехов адаптационных программ, можно заметить, что, несмотря на качественную схожесть оценок, количественно они сильно разнятся. Причем в различных ситуациях этому есть свои объяснения.

Наиболее часто встречающимся вариантом реализации адаптационных программ является целенаправленное знакомство новичка с другими сотрудниками – через это прошло более половины респондентов. О наличии такой процедуры заявляют 4 из 5 компаний – эта разница в пользу работодателей существует для каждого пункта и объясняется в первую очередь тем, что программы адаптации компаний далеко не всегда покрывают «вход» всех новых категорий персонала.

С другой стороны, такая вещь, как знакомство с дресс-кодом и правилами опозданий, которая присутствует почти во всех компаниях, часто является частью неформального разговора с менеджером и может вовсе не восприниматься новыми работниками как официальный инструктаж.

Разнятся и оценки эффективности тех или иных мер – работодатели оценивают каждую из них значительно выше, чем соискатели. Без малого каждый работодатель оценивает назначение наставника как положительную меру, а среди соискателей таковых три четверти.

Любопытно, что с точки зрения работодателей наименее эффективные меры для адаптации среди перечисленных – это печатные материалы и обучение в учебном центре, хотя для соискателей последний пункт находится на втором месте по полезности. Эта разница объясняется скорее неудовлетворенностью работодателей уровнем обучения, которое предоставляет учебный центр, а не самим фактом их бесполезности.

Такую адаптационную меру, как «Welcome! Тренинг», эффективной считает лишь половина работников. Еще реже респонденты отмечали эффективность экскурсий по офису.

Как было показано выше, самая эффективная мера для адаптации, как с точки зрения работодателей, так и с точки зрения соискателей, – это наставничество. Чаще всего к новичкам «приставляют» коллег из того же отдела, реже – начальство.

Наставничество чаще понимается как передача конкретных рабочих навыков, а не помощь в приспособлении к рабочим процессам или правилам в коллективе. Причем соискатели склонны выделять в наставничестве меньше аспектов, чем работодатели.

Информационные материалы менее всего оцениваются работодателями как эффективная мера адаптации сотрудников. Чаще всего работодатели предлагают новым сотрудникам для ознакомления как печатную, так и электронную версии буклетов. В них обычно изложена общая информация о компании – история создания, структура управления, ключевые характеристики продукции или услуг. О возможностях карьерного роста из буклетов узнает лишь каждый пятый работник, хотя эта преференция является одной из самых важных для соискателей при трудоустройстве.