Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Один из самых популярных способов эффективно начать работу в новой компании – это пройти вводный тренинг. Через него проходят половина соискателей в 88 % компаний, однако содержательная часть этой процедуры может сильно варьироваться.

Чаще всего вводный тренинг представляет собой одно мероприятие. Долгое обучение, предполагающее четыре и более встречи или конференции, практикуют всего единицы. По информации от работодателей, самый частый вариант вводного тренинга – это одна личная встреча длительностью 1-3 часа.

Несмотря на то что разные форматы адаптационных мероприятий позволяют диверсифицировать их содержание, работодатели и в «Welcome! Тренингах» отдают предпочтение общим темам, связанным с историей компании, ее структурой, ключевыми фигурами и корпоративными стандартами. Как и в других форматах адаптационных мероприятий, обсуждение конкурентов в вводных тренингах минимально.

Подавляющее большинство соискателей и работодателей понимают целесообразность специальных мер для адаптации сотрудников, причем среди компаний эта доля чуть выше. Именно работодатель в первую очередь заинтересован в быстром включении сотрудника в работу.

Мужчины менее заинтересованы в адаптационных программах по сравнению с женщинами. Вероятно, это коррелирует с тем фактом, что мужская половина больше полагается на свою инициативность. Однако это вовсе не значит, что мужчины реально меньше в этих мерах нуждаются.

В отличие от работодателей лишь половина соискателей склонна видеть в адаптационных программах средство, помогающее быстро влиться в коллектив. Зато одинаковая доля соискателей и работодателей признает психологическую пользу адаптационных программ и снижение уровня дискомфорта после их прохождения. Таким образом, соискатели связывают психологический комфорт на новом рабочем месте скорее с возможностью быстро войти в рабочий ритм, нежели с ощущением себя «своим» в коллективе.

В целом потребности соискателей от адаптационных материалов и та информация, которую работодатели в них выносят, совпадают. Наиболее актуальную информацию работодатели стараются сообщать на вводных тренингах, а в буклеты выносить формальности, вроде правил дресс-кода или телефонного справочника. Однако, как показывает опыт самих соискателей, информация от работодателей далеко не всегда доходит до адресата.

Информацию о компании и ее продукте, которую можно было бы представить в буклете, соискатели чаще получают на вводном тренинге. Вопросы вознаграждения и карьерного роста, а также бытовые аспекты освещаются работодателями недостаточно как на тренингах, так и в печатных и электронных материалах. То же самое касается информации о социальном пакете, а удобный телефонный справочник с контактами сотрудников получают чуть более половины от тех, кто в нем реально заинтересован. Таким образом, работодатели склонны завышать реальный объем и ценность информации, предоставляемой соискателям.

Выстраивание современного коллектива нельзя отделить от работы с корпоративной культурой. Отношения между людьми в организации и модель управления не могут существовать «перпендикулярно» друг другу, иначе сотрудники будут жить в постоянном диссонансе, когда номинальная свобода в реальности сопровождается подавлением инициативы или регламентируемая иерархия оборачивается организационным бардаком.

При этом под корпоративной культурой часто понимают разные вещи – от неформальных правил, которых придерживаются сотрудники в личном взаимодействии, до продуманной идеологии, связанной с деятельностью всей компании. Как показало наше исследование, проведенное среди 3023 специалистов и 206 предприятий в мае-июне 2017 года, это понимание может зависеть от таких факторов, как размер и страна происхождения компании.

Корпоративная культура: текущие реалии и влияние на бизнес

На сегодняшний день доля компаний, в которых ведется работа по созданию корпоративной культуры, достаточно небольшая. Чаще всего этими задачами занимаются компании, имеющие корни за рубежом, либо компании с большой численностью сотрудников, которые попросту не могут закрывать глаза на культуру взаимоотношений. Парадокс заключается в том, что многие организации понимают значимость работы над корпоративной культурой, но не занимаются ею. Причины этих явлений мы рассмотрим далее.

Чем меньше штат компании, тем больше вероятность, что корпоративная культура в ней не формализована, а отношения между сотрудниками никак не регламентированы. Почти половина всех компаний со штатом менее 50 человек не придерживается никаких особых правил взаимодействия между сотрудниками. Среди компаний со штатом более 500 человек такие компании встречаются значимо реже.

Вместе с численностью сотрудников возрастает не только доля компаний с базовой корпоративной культурой, но и доля тех, где эта культура находится в формализованном состоянии – то есть правила взаимодействия между сотрудниками не просто существуют, но прописаны в официальных документах. Среди больших компаний численностью более 500 сотрудников таковых больше половины.

В целом же на российском рынке труда свод правил, регламентирующий отношения между сотрудниками, присутствует у двух из трех работодателей. Причем среди иностранных компаний, работающих в России, эта доля возрастает до 97 %, что объяснимо – редкая компания будет работать в другой стране, не имея вообще никакого внутреннего регламента.

Интересно, что в более крупных компаниях ценности корпоративной культуры чаще всего формирует руководство, в то время как в небольших фирмах численностью до 50 человек неформально сложившаяся корпоративная культура не регулируется вовсе. Исчезающе мала доля компаний, в которых формирование новых корпоративных ценностей происходит в результате взаимодействия начальства и сотрудников, – таковых менее одной десятой от всех компаний на рынке.