Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Очень долго считалось, что новую сеть надо делать командой «Пятерочки». Исключительно «Каруселью» занимались только три-четыре человека плюс отдел развития, искавший новые локации.

– В результате у нас ничего не получилось. Это было то же самое, что собирать гоночную машину на танковом заводе. Мы так и не сумели создать эффективные поставки нон-фуда, – по прошествии времени считает Игорь Сапожков.

Персонал, например, набирали в офисе «Пятерочки» и через сотрудников этого же магазина. Люди приходили в полной уверенности, что будут работать в знаменитом петербургском дискаунтере. А попадали в гипермаркет.

– Этим мы заложили под «Карусель» мину. Я сам был тогда сотрудником дискаунтера и этого не понимал, – признает Сапожков. – Мы потом проводили исследование. Просили людей одной фразой объяснить, что собой представляет каждая торговая сеть. Они говорили: «Лента» – это самые низкие цены на рынке. «О’кей» – это высочайшего качества сервис и самые свежие продукты. «Ашан» – что-то французское, непонятное. «Метро» – самые качественные товары для избранных. «Пятерочка» – низкие цены и много магазинов. А «Карусель»? И тут все давали один ответ: это внезапно выросшая «Пятерочка». Так что следующая задача, которую пришлось решать, – это пытаться выжить, несмотря на такое вот мертворождение.

В городе на Неве было уже четыре больших сети гипермаркетов. И чтобы понять, зачем нужна пятая и чем она может выделяться, впервые в истории «Пятерочки» решили заказать исследование. Проводились фокус-группы среди покупателей гипермаркетов: тех, кто ходил во все четыре конкурирующих сети, а также фанатов отдельных брендов.

– Мы поняли, что ощущение самой низкой цены в «Ленте» достигается тем, что в чеках написано: вы сэкономили столько-то рублей от среднегородской цены, – рассказывает Игорь Сапожков. – Понятие «среднегородская цена» неопределенное, но, собрав несколько чеков из «Ленты», мы поняли, что эти рубли в чеке – всегда одни и те же 7 % от общей суммы покупки. Мы тут же поставили у себя 9 % вместо 7 % и сразу стали в глазах покупателей дешевле «Ленты».

С другими конкурентами было сложнее.

– «О’кей» был настоящим храмом торговли. Как с ним конкурировать? Но нам бросилась в глаза одна и та же фраза в нескольких интервью нашего исследования: «Я бы пошел в этот гипермаркет, если бы там были пироги „Штолле“», – вспоминает Сапожков.

«Штолле» – это кафе и кулинария с пирогами. Сейчас они работают по всей стране, а тогда были только в Северной столице и служили для петербуржцев предметом особой гордости. И тогда у руководства «Карусели» родилась идея: давайте сделаем в наших магазинах лучшие пироги в городе. Кандидатов-технологов для этого отбирали очень внимательно. Покупали пироги «Штолле», просили соискателя испечь свои и проводили слепую дегустацию. Если у пекаря получалось вкуснее, нанимали.

– На этих пирогах мы построили рекламу. И у нас резко выросла реализация. Это спасло «Карусель» от полного фиаско, – рассказывает Сапожков.

Ирина Белова смотрела на это собственное производство довольно скептически.

– После покупки «Карусели» мы обнаружили, что у них там настоящая химическая лаборатория, – вспоминает она. – Такого количества добавок мы никогда не использовали. Это позволяло их салатам и кексам храниться очень долго. Ничего криминального тут нет, но это противоречило нашим принципам. Мы всегда старались продавать свежий продукт, пусть и приходилось списывать испорченное. С другой стороны, у них правда были интересные пироги.

Постепенно «Карусель» заняла свою нишу. В средних городах, вроде подмосковных Подольска и Дмитрова, открывались небольшие гипермаркеты на три с половиной-четыре тысячи квадратных метров. С урезанной долей непродовольственных товаров, но большим собственным производством – оно и стало визитной карточкой сети.

Нон-фуд плюс сезонные товары занимали в таких магазинах 30–35 % площади и приносили такую же долю выручки. Но большие магазины на десять-пятнадцать тысяч квадратных метров в Санкт-Петербурге сильно портили показатели сети.

– Там нон-фуд занимал половину места, и это был настоящий музей, в котором ничего не продавалось, – констатирует Сапожков.

А вот небольшие «Карусели» в малых городах оказались весьма успешны. Они обычно располагались в центре и быстро становились главными магазинами города.

– «Карусель» не стала ни гипермаркетом-дискаунтером, ни нормальным гипермаркетом, – считает исполнительный директор SELGROS Cash&Carry Сергей Куропатов. – На тот момент уже был «Ашан», можно было сравнить, и люди понимали, что у них убого. В «Карусели» всегда имелись проблемы с чистотой, светом, дырками на полках. Они были успешны только там, где у них не оказывалось конкурентов.

– На мой взгляд, «Карусель» создавали именно с целью построить что-то в новом формате и затем продать, – говорит гендиректор «Перекрестка» Владислав Курбатов, выходец из «О’кея». – Ведь на дворе был золотой век гипермаркетов. Казалось, какой из них ни открой, он будет работать.

Так или иначе, продажа удалась – в 2008 году X5 купила сеть за один миллиард долларов.

– Это был период гонки за новыми торговыми площадями, – объясняет портфельный управляющий Наталья Колупаева. – Тогда считалось, что, открывая один гипермаркет, ты сразу получаешь конкурентное преимущество в этом городе и забираешь трафик покупателей у малых форматов магазинов. Кроме того, ключевой гипотезой в отношении приоритетных форматов развития была идея того, что российский потребитель станет стремиться к европейскому уровню потребления, что люди будут больше увлекаться домом, уютом. Гипотеза, которая в итоге не сработала.

В начале 2008 года закупщицу Инну Соболеву позвали возглавить группу бакалеи в «Карусели».

– Несмотря на верхнее хранение, запасы там были огромные. Одних чая и кофе четыреста наименований, – рассказывает она. – Причем среди них были такие бренды, которых я ни в одном из наших городов ни разу ни до, ни после не встречала. Подозреваю, что прошлые хозяева специально затоварили магазины, чтобы продать нам побольше товарных остатков. Когда мы их распродавали, пришлось сделать очень большие скидки.

Да что там 2008 год! Светлана Воликова, ставшая директором «Карусели» в 2012 году, даже тогда распродавала некоторые запасы рогачевских времен.

– Это были какие-то ужасные сковородки, варежки, зубные щетки, которые даже в благотворительность у меня не брали, – с легким ужасом вспоминает Светлана.

Все бизнес-процессы после интеграции «Карусели» были быстро изменены. Например, доставку перевели на распределительные центры.