Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

Директор кластера Наталья Зверева вспоминает, что Сорокин был первым гендиректором, который наладил с магазинами обратную связь.

– Он мог приехать ко мне в «Перекресток» и спросить: что нужно, чтобы увеличить like for like (рост сопоставимых продаж) до 12 %? Даже дал день подумать, – рассказывает Зверева. – А у меня был недостаток персонала. Так что я сказала, что мне нужно восемь дополнительных ставок. Сорокин сразу переговорил с региональным директором, и я эти ставки получила. И увеличила like for like на 15,5 %!

Не все директора были готовы к такому вниманию.

– Помню, в одном магазине на Новой Риге у меня были замечания, – вспоминает Сорокин. – Директор все записала и пообещала исправить. А через три месяца я приехал снова, и ничего не сделано! Она была искренне удивлена, потому что привыкла, что генеральных директоров снимают до того, как они вернутся, чтобы проверить, исправлены ли ошибки, если они вообще вернутся. За ее годы в компании к ней ни разу не приезжал один и тот же директор дважды.

Надо сказать, что нерадивую директрису Сорокин даже не уволил.

– Толкового директора магазина найти трудно, – объясняет он. – А она не так уж и виновата по большому счету. Просто она жила в такой обстановке, где всем было наплевать. Мы вообще предложили на тот момент посмотреть на вещи по-другому и не винить во всем магазины.

В каком смысле магазин не виноват?

– Приведу простой пример. Допустим, мы купили фрукты и овощи и привезли на склад. На складе коррупционер за взятку принял овощи плохого качества. Потом их отправили в магазин. А магазин ничего не может сделать. Он должен их принять. Но выставить их на полку тоже не может. Так что начинает списывать, потому что они плохого качества, – продолжает Сорокин. – Мы поменяли систему контроля качества и победили большую часть коррупции. Но самое главное – наладили систему быстрых коммуникаций. И если директор магазина видел, что система дала сбой, он мог позвонить по специальному телефону помощи или написать.

Поводы для обращения могли быть самые разные. Например, «у меня много сосисок, мне надо снизить цену». Офисные сотрудники видели все данные в системе. И могли тут же отреагировать, помочь, разрешить сделать скидку.

– Главное – нам надо было научить части организации разговаривать друг с другом, слышать, доверять. Потому что была ключевая проблема. Каждая функция в «Перекрестке» считала, что одна она у нас умная, а остальные идиоты, плохо работают и во всем виноваты, – объясняет Сорокин.

Очереди в магазинах сократили до трех человек. Раньше на табличках около касс было написано звонить, если перед вами пятеро или больше покупателей.

В результате все звонили, когда скапливалось по семь-восемь человек. Кроме того, кассиров замотивировали на скорость пробития товаров.

Сорокин вернул в команду Ирину Белову, которая в свое время создавала собственное производство «Перекрестка», а теперь работала в «О’кее».

– Одна из первых вещей, которые мы сделали, – возродили разруб мяса, – рассказывает она. – И заметили, что в магазинах, где появляется разделка туши, тут же продажи мяса растут, в том числе и запакованного. Люди начинают целенаправленно приходить за мясом и берут, скажем, набор на суп нашего разруба и фасованный стейк.

– В те годы наконец-то удалось нащупать нишу, в которой «Перекресток» всех побеждает: это свежие продукты и готовая еда, – констатирует директор по взаимодействию с органами государственной власти Ozon Дмитрий Русаков, много лет отработавший в Х5.

Удалось побороть и текучку кадров. В магазинах она достигала 100 %.

– Нельзя построить успешный бизнес на необученном персонале, – уверен Сорокин. – Поэтому мы много усилий потратили на разработку разных систем мотивации.

Во-первых, для директоров ввели рейтинг, от которого напрямую зависела зарплата. И рейтинг этот можно было повышать и терять. Во-вторых, учредили институт наставничества, когда опытные директора за деньги учили молодых. Но самое главное – это опять же децентрализация. До 2014 года бонусы команды супермаркета зависели от успехов компании и успехов региона. А тут заработки персонала привязали исключительно к достижениям конкретного магазина.

Децентрализация пошла и дальше. Сотрудников разделили на бригады и разрешили им самим выбирать, какими силами они будут выполнять фиксированную работу за фиксированную сумму. Если вместо десяти человек с ней могут справиться семеро и при этом каждый заработает больше – да ради бога.

– Благодаря этому производительность труда выросла на 20 % у Алексея Комарова, практически сразу люди стали лучше зарабатывать, а компания – экономить, – говорит Сорокин.

Когда в 2018 году он ушел из компании, текучка была вдвое меньше прежнего.

– Для нас это было особенно важно, ведь мы старались открывать много новых магазинов, а для этого нужен обученный персонал, – объясняет Владимир Сорокин.

За 2015 год «Перекресток» открыл семьдесят пять супермаркетов – столько же, сколько за предыдущие три года. Все это стало возможным благодаря существенному удешевлению проектов магазинов.

– Тот первый «Перекресток» в новом дизайне, открытый в Крылатском, стоил, по-моему, 5 миллионов долларов. Очень мало магазинов, способных окупить такие инвестиции. Так что мы удешевили все в разы, – рассказывает Владимир Сорокин. – Итальянскую плитку заменили на украинскую, импортные холодильники на российские. Выбросили лишнее. Стеллажи стали покупать там же, где покупала «Пятерочка».

В провинциальных «Перекрестках» отказались от дорогих нестандартных элементов, таких как холодильник-остров посреди торгового зала.

Все это позволило к 2017 году опустить стоимость среднестатистического нового «Перекрестка» до 51 миллиона рублей. То есть до цены четырех «Пятерочек». В 2016 году к сети прибавился шесьдесят супермаркет, в 2017-м – уже девяносто девять штук, а в 2018-м – все сто двадцать два.

– Раньше «Перекресток» строился или реконструировался от шестидесяти-девяноста дней. Нам этот процесс удалось ускорить, и начиная с середины 2015 года новый объект был готов через пятьдесят-шестьдесят суток, – вспоминает Юлия Лазарева. – Это было наше преимущество перед другими операторами. Строители приходили и рассказывали: это технически невозможно, надо, чтобы стяжка высыхала. А я отвечала: объекты на нашу Олимпиаду смогли за несколько месяцев построить, почему мы не можем? В итоге они просто начинали делать разные работы параллельно и укладывались в срок.

Реконструкция занимала и того меньше: сорок пять дней от закрытия до ленточки. Рекорд установил «Перекресток» в столичном торговом центре «Европейский», который полностью обновили за тридцать восемь дней.