Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– На тот момент централизованного управления автопарком как такового не было, существовали отдельные автоколонны. И коэффициент технической готовности, один из главных для них показателей, составлял 64 %. Это прямо как после войны, – рассказывает Денис Шульга. – Я понимал, что если делить машины между форматами, то это, в принципе, будет не особо продуктивно. Тогда мы защитили на правлении такой проект. Была создана компания «Агроавто». Они сейчас с нами сотрудничают как внешний перевозчик. То есть мы проводим тендеры, и их доля в наших перевозках составляет 55–60 %, остальных берем с рынка.

Директор по развитию «Перекрестка» Юлия Лазарева пришла в 2014 году и тоже оказалась в довольно неприятной обстановке.

– Начальству, скажем так, было неважно, в стрессе люди находятся, не в стрессе, главное, чтобы работали, – вспоминает она.

Тем временем «Пятерочка» уже нашла себя, преодолела кризис и стремительно росла. И у акционера X5 возникла идея поставить руководителем сети супермаркетов кого-нибудь из успешного дискаунтера. Им стал коммерческий директор «Пятерочки» Владимир Сорокин.

– Я разговаривал с Михаилом Фридманом, – рассказывает он, – и тот сказал, что хочет, чтобы «Перекресток» и «Карусель» начали расти такими же темпами, как «Пятерочка». До того как у нас в «Пятерочке» все получилось, им происходящее в больших форматах казалось нормальным. Но потом они поняли, что расти можно быстрее. И мне предложили возглавить компанию.

А с 2015 года «Перекрестком» руководил фактически тандем. В помощь Владимиру Сорокину наняли Владислава Курбатова, который до этого десять лет управлял операциями в успешной сети гипермаркетов «О’кей».

– Основная проблема, которая была тогда в «Перекрестке», – это операции, – объясняет глава X5 Игорь Шехтерман. – А Курбатов очень хорошо понимал операционную часть. И без него «Перекресток» точно не достиг бы своих успехов. Правда, пришлось поработать с ними обоими. Влад поначалу готов был идти только на первую позицию, а Владимир считал, что тот хочет слишком много под себя забрать. В результате Сорокин пошел на то, чтобы отдать ряд дополнительных полномочий Курбатову. И этот тандем стал залогом того успешного результата, который показывает «Перекресток».

– Появление Курбатова сильно изменило ход событий, – признает Сорокин. – Потому что он, в отличие от меня, понимал магазин по-настоящему. То есть я интуитивно двигался, а он просто видел магазин насквозь.

Все директора дивизионов оказались в двойном подчинении. Как административные управленцы они подчинялись Сорокину, а как операционисты – Курбатову. При этом и собственных полномочий у них стало намного больше.

– Наша концепция децентрализации состояла в том, что они эдакие мини-CEO и полностью отвечают за прибыли и убытки компании на своей территории, – объясняет Владимир Сорокин. – Но для этого получают больше ресурсов.

В головном офисе сократили часть людей, отвечающих за коммерцию и маркетинг, чтобы директора дивизионов могли нанять себе специалистов на эти позиции на местах. Недорогие типовые магазины они получили право открывать единолично, не спрашивая у руководства сети.

Дмитрия Медведева Сорокин позвал сам. Он знал своего будущего директора по маркетингу по «Альфа-Страхованию». Но тот успел с тех пор поработать в «Тинькофф Банке».

– Дима обладал уникальным для нас опытом работы в сервис-ориентированном бизнесе. А мы как раз хотели повернуть компанию лицом к покупателю, – объясняет Сорокин.

– Я считаю, что та команда, которую собрал Владимир Сорокин, – творцы успеха, – рассуждает Дмитрий Медведев. – Я иногда привожу в пример фильм с Брэдом Питтом «Человек, который изменил все». Он про бейсбол, но там смысл в том, что герой собрал не звезд, а статистически подходящих друг другу игроков. То есть он поработал не на звездность отдельных исполнителей, а на сыгранность команды, чтобы все, как части пазла, подходили друг к другу. Я считаю, что в ретейле это очень важно.

Но при всех удачных кадровых решениях дела в «Перекрестке» выправлялись очень медленно. Давала о себе знать инерция многолетнего хаоса.

– Я почувствовал, что компания встала на рельсы и поехала в правильном направлении, только на третий год работы. До этого мы мучительно добивались результата каждый месяц, – вспоминает Владимир Сорокин.

– Со своей стороны скажу, что более-менее устойчиво и управляемо мы в логистике прошли горячий сезон, наверное, где-то в 2016 году, – уточняет Денис Шульга.

Но самый кошмарный кошмар новый директор сети застал не в офисах, а в магазинах.

– Сопоставимые продажи были отрицательными, головное предприятие оторвалось от магазинов, текучка кадров бешеная – в общем, типичные проблемы больной компании в кризисе, – перечисляет Владимир Сорокин. – И никаких идей, как снова начать расти! Мы начали проводить совместные мозговые штурмы. Привлекали в том числе ребят из «Пятерочки». Потому что в Х5 у «Перекрестка» мало врагов. По большому счету все его любят и все хотят, чтобы «Перекрестку» было хорошо.

Очень помог Павел Мусял, который к тому моменту вернулся в правление X5, и Кристиан Кувро внес вклад, как мой наставник, большой профессионал и председатель комитета по стратегии наблюдательного совета.

– Они мне какие-то операционные вещи подсказывали. Мы вместе ездили по магазинам, – вспоминает Сорокин. – Для меня Мусял – идеолог, благодаря ему я поверил, что люди уходят не из супермаркетов или гипермаркетов, выбирая другие форматы. Они уходят не из форматов. Они просто уходят от плохих магазинов. И чтобы покупатели не уходили, надо сделать хорошие магазины. Кристиан просто показывал, какие бывают магазины, знакомил с влюбленными в свое дело профессионалами, объяснял, что хорошо и почему из того, что мы видим. Мы много европейских ретейлеров объехали. Мы все время с командой задавали себе вопрос, что такое хороший магазин. Ну, первое, в нем не должно быть просроченных мяса, рыбы и молока. Потом нужно помыть полы, вымыть холодильники, починить их, если сломаны. Ввинтить недостающие лампочки, отремонтировать двери, заменить разбитые витрины. Чтобы было сразу видно: в доме есть хозяин. Это все очень банальные и простые вещи. Только вы попробуйте их реализовать. Ведь все зависит от людей и их дисциплины.

Как и Ольга Наумова, Владимир Сорокин твердо уверен: директор сети должен ездить по магазинам. Не два полных дня в неделю, конечно, но регулярно.

– Когда компания управляется из кабинета, принимаются разные дурные решения, – считает Владимир. – Например, придумывают на чем-то сэкономить, и в скором времени магазин начинает банально разрушаться. Вся организация должна понимать, что надо заботиться о магазине. Без заботы начинается разруха, как в «Собачьем сердце». Я практически каждую неделю ездил по супермаркетам и смотрел, что там происходит.