Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Вышла такая история: когда мы приобрели «Карусель» у нас был еще и «Перекресток-гипермаркет», – говорит Антон Мироненков. – А мы же тогда все централизовали. И оказалось, что из «Перекрестка» «Карусель» сделать никак нельзя, а из «Карусели» «Перекресток-гипермаркет» можно.

Поэтому купленные магазины начали переделывать и приводить в соответствие с большим форматом «Перекрестка». И уже через два года от «Карусели» как бизнес-модели не осталось ничего. Это был какой-то гибрид супермаркета и гипермаркета, назывался он так же, выглядел так же, базовый персонал, то есть продавцы, кассиры, грузчики, работал тот же, но по сути это уже был новый магазин.

– «Карусель» была гипермаркетом, но небольшого размера. С низкими ценами, прямым конкурентом «Ленты», и «Лента» на момент покупки конкуренцию проигрывала. А в результате получилось нечто более премиальное, скорее большой супермаркет. С другими трудозатратами, с другой выработкой на человека, с другой эффективностью, – объясняет Мироненков. – Мне кажется теперь, что если бы «Карусель» не трогали и не переделывали, то изначальный вариант, построенный Рогачевым, имел бы гораздо больше шансов на успех.

– По сути, у нас «Карусели» были большими супермаркетами, – соглашается Светлана Воликова. – Мы пытались дифференцироваться за счет дополнительных наименований в разных категориях. Создали специально отдел заказа нон-фуда. Но там были неправильные люди, и у них ничего не получилось.

Тех, кто раньше занимался закупками для «Карусели», в X5 к тому моменту уже не было. При покупке сети решили сохранить весь магазинный персонал, но не офисных сотрудников. Из первой линейки менеджмента очень быстро не осталось ни одного представителя прошлой команды.

– «Карусель» умерла после того, как Х5 уволила всех людей. Мы стали похожи на деморализованную армию, – считает Игорь Сапожков. Тогда же и он ушел с поста коммерческого директора X5.

По прошествии времени даже Лев Хасис считает приобретение «Карусели» ошибкой. А причины неуспеха видит в кадрах. Действительно, в «Карусели» за ее бурную историю сменились тринадцать директоров, и ни один не сумел добиться хороших результатов.

– Зато у каждого было свое мнение, – вспоминает Антон Мироненков. – Один говорил: мы уходим в дискаунтер, долой собственное производство. Следующий объявлял, что собственное производство – наше все. Приходил третий и приказывал срочно избавиться от нон-фуда. Потом четвертый говорил, что надо одежду в ассортимент добавить, мол, без нее никак.

– «Карусель» в семье X5 всегда оставалась нелюбимым ребенком, – считает аналитик Михаил Бурмистров. – То есть ее, с одной стороны, купили, потому что для портфеля хорошо иметь все форматы, но полноценно она успешной так и не стала. Всегда в ней была такая обстановка, что самые сильные специалисты, как правило, стремились уйти в «Перекресток».

Это положение бедного родственника проявлялось и в закупках.

– Когда я возглавляла «Карусель», у меня не было своей логистики и своей коммерческой дирекции. И я все время приходила в «Перекресток», падала в ноги и говорила: пожалуйста, помогите мне, – вспоминает Светлана Воликова. – А они меня слали, естественно, куда подальше. Зачем им заморачиваться с восьмьюдесятью «Каруселями», когда у них есть пятьсот «Перекрестков»?

Это пренебрежение напрямую сказывалось на магазинах. Однажды Воликова открыла новую «Карусель» в Смоленске, а покупателей почти не было. Гендиректор отправилась на место и начала спрашивать у смолян их мнение о магазине. Не как директор, естественно, а просто как интересующийся человек.

– Там нет нашей белорусской колбасы, говорили мне люди, – вспоминает Светлана. – Потому что все местные покупают белорусскую колбасу и сосиски. А у меня в магазине этого не было. У меня благодаря централизованной закупке был федеральный ассортимент.

В 2015 году, когда «Карусель» уже отделили в особую бизнес-единицу, ее пытались спасти, наведя порядок в операциях. Проект назывался «Идеальный гипермаркет», курировал его Павел Мусял, пригласивший польских менеджеров из Tesko.

Под его реализацию выделили три магазина: один в Химках, другие два в Москве: в Северном Бутове и на проспекте Андропова. В каждый назначили директоров-дублеров, одним из которых стала уже знакомая нам Татьяна Заборкина.

– Задача была – не мешая директору, попытаться улучшить бизнес-процессы, – объясняет она.

Идея состояла в том, чтобы одними операциями вывести магазин в рост. Участники эксперимента помыли полы, переделали витрины, и рост сопоставимых продаж к 2014 году составил 17 %. Это был хороший результат, но потребовавший тяжелых изменений с перераспределением сотрудников и большой нагрузкой на ночную работу. Через десять месяцев в сети опять сменился гендиректор, и проект закрыли.

– С моей точки зрения как потребителя, «Карусель» была отличным проектом: всегда очень интересные акции, их много. Но это то, что не дает прибыли, только оборот, – рассуждает Татьяна Заборкина. – Люди целыми паллетами скупали товар по акции, а все остальное стояло нераспроданное. За чем-нибудь вкусным шли в другое место. Средний класс перестал сорить деньгами, стал экономно относиться к тратам.

К 2015 году покупатель действительно сильно изменился, и для гипермаркетов настали тяжелые времена.

– Первые звоночки для крупных торговых форматов прозвенели в 2009–2010 годах, когда после кризиса люди стали экономить и откладывать неприоритетные покупки, – считает Наталья Колупаева.

– Мою работу в «Карусели» от работы в «Ашане» отделял не такой большой временной отрезок. Но я заметила, что с тех пор народ стал как-то спокойней относиться к магазинам и шопингу, – вспоминает Светлана Воликова. – Постсоветский вау-эффект миновал, поход в большой магазин, переполненный недорогими продуктами, стал досадной рутиной. Люди начали больше ценить время, досуг, семью. В гипермаркете нам их больше нечем было удивить.

Впрочем, настоящим переломным моментом стал кризис 2014 года. Покупатели обеднели и стали гораздо осторожнее относиться к тратам. Многие превратились в настоящих охотников за промо, готовых обойти много магазинов и скупить везде самые выгодные предложения. Но изменилось не только это.

– В ассортименте гипермаркета большую долю занимают непродовольственные товары. При этом в структуре российской экономики это в основном товары импортные. Таким образом, при девальвации рубля закупочные цены на них существенно растут, – объясняет Наталья Колупаева. – То есть в конце 2014 года – начале 2015-го был даже всплеск спроса, люди покупали, например, электронику, в расчете на опережение роста цен. Но за этим ажиотажем последовал продолжительный спад. Еще одним кризисом стало продуктовое эмбарго. Гипермаркеты стремились выстраивать ассортимент таким образом, чтобы выделяться эксклюзивными товарами: испанскими персиками, европейскими сырами. Теперь, когда этих продуктов не стало, они утратили конкурентное преимущество перед малыми форматами, магазинами у дома.