Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях

«Ягуар» и «Лендровер» для зажиточной Англии были официальными предшественниками машин представительского класса и внедорожников. Воплощение лозунга «Правь, Британия», они безраздельно господствовали в колониальной Индии в течение двухсот лет, однако к 2008 году «Тата» стала международным гигантом. Бывшие жители колонии стали покупателями и боссами. Эпизод был, возможно, не так драматичен, как капитуляция Корнуоллиса в Йорктауне, [75] Граф Корнуоллис был один из командующих британской армии в ходе Войны за независимость США. После Чесапикского сражения (1781 г.), осажденному в Йорктауне, ему пришлось сдаться Вашингтону и французским войскам, что ознаменовало захват американцами важных для морского грузового сообщения позиций и начало переговоров о мире. однако мировую автопромышленность это перевернуло с ног на голову.

Сделка ознаменовала и смену власти в дирборнском головном офисе «Форда». Алан Мулалли, как и Нарделли, ранее в автопромышленности не работавший, не имел той привязанности к «Ягуару» и «Лендроверу», которую так лелеяли старожилы фордовского руководства. Для Мулалли факты были ясны и просты: с момента приобретения обеих компаний «Форд» уже потерял на них миллиарды, чем не только испортил себе финансовые результаты, но и разбазарил средства, которые можно было потратить на разработку новых «фордов» и «линкольнов».

Продажа «Ягуара» и «Лендровера» была печальным, но необходимым шагом — все равно что выбросить за борт пару раненых, чтобы оставшиеся в лодке здоровые смогли выплыть. Вагонеру следовало бы именно так отбраковать свои марки в «Дженерал моторс», чего он не смог. Мулалли дополнительно облегчал борт «Форда», продолжая закрывать заводы и сокращая штат. К концу 2007 года количество сотрудников компании по всему миру сократилось до 246 тысяч человек — на 100 тысяч меньше, чем в 2000-м. При этом, в отличие от Нарделли, Мулалли не привел в «Форд» толпу знаменитых чужаков. Его путь казался более медленным и банальным, но по сути был эффективней. Мулалли сосредоточил усилия руководства «Форда» на единственной цели: поднятии престижа флагманской марки компании, или «голубого овала», как его называли. Стратегия заключалась в том, чтобы теперь разрабатывать новые автомобили в одном месте и продавать по всему миру, в противоположность фордовской традиционной трате миллиардов на разработку схожих машин в разных регионах.

Идея была обезоруживающе проста (Вагонер, кстати, мог бы сделать то же для возрождения «Шевроле»), и для «Форда» это было возвращением к своим «корням». Сто лет назад «модель Т» стала первым «всемирным» автомобилем, сконструированным в одном месте (Америке), но производившимся и продававшимся по всему свету. Впоследствии же все попытки «Форда» создать новые «всемирные» модели наталкивались на жесткую конкуренцию региональных подразделений компании и тонкости местной политики.

Одним из ярчайших примеров тому в 1980-х был субкомпакт «форд-эскорт», предполагавшийся одинаковым для США и Европы, однако в итоге разделившийся надвое. Машины были похожи, как близнецы-братья, но имели всего одну общую деталь, поскольку соперничающие между собой конструкторские бюро хотели все делать по-своему. В «Хонде» или «Тойоте» такого вздора никогда не допустили бы — теперь Мулалли собирался пресечь его и в «Форде». Он издал приказ о том, что новый «форд-фиеста», разрабатывавшийся в Европе субкомпакт с высокой экономией топлива, должен быть выпущен на китайский и американский рынок как есть, практически без изменений.

Мулалли стал лично следить за разработкой «фиесты» и других моделей, проводя еженедельные собрания группы ППВР — по пересмотру планов выпуска и реализации продукции. Внеочередные проблемы рассматривались на собраниях по ПОВ — пересмотру особых вопросов. На ППВР и ПОВ часто обсуждались такие тонкости, как ЧМИ — человеко-машинный интерфейс (по сути, это расположение и текстура кнопок на приборной панели машины). Все это напоминало какой-то корпоративный новояз, но тут хотя бы все его понимали. Новый глава компании прогнозировал, что компания вернется к прибыльным результатам к 2009 году.

В целом Мулалли был на верном пути, но вот о прогнозе своем ему пришлось пожалеть.

В феврале 2008-го, пока «Форд» вел переговоры по «Ягуару» и «Лендроверу», компания «Бесси моторс» в штате Мэн переживала свою, не столь масштабную, но значительную драму. Джину Беннеру нанесла визит сама «Крайслер файненшел корпорейшен» — кредитное подразделение «Крайслера». Такие визиты случались нередко и обычно проходили в теплой обстановке, поскольку Беннер был хорошим дилером. Однако на этот раз все вышло по-другому.

Гости отметили, что «Бесси моторс» начала терпеть убытки. Это Беннер, разумеется, знал и сам, но надеялся, что это временно. И тогда, как гром среди ясного неба, представители «Крайслер файненшел» объявили, что немедленно прекращают его кредитовать. Беннер был в шоке. Без кредита дилерства не работают — на кредиты они закупают новые партии машин. Внезапное, неожиданное лишение кредитов могло погубить его компанию и уничтожить все, что он создал упорным трудом.

Рассерженный Беннер велел гостям убираться вон. Может быть, новые хозяева «Крайслера» с Уолл-стрит и не лучше немцев, подумалось ему. Он быстро взял новый кредит в банке, а потом мучился бессонницей пару недель. Результатом его самокопаний и размышлений стал план вывода собственной компании из кризиса, который он изложил на одном-единственном листе бумаги. Преамбула к плану была проста: «В данных экономических условиях и с учетом отставания спроса на новые автомобили от предложения я построил весь свой бизнес-план на единственном его элементе, который могу контролировать, — ИЗДЕРЖКАХ».

Он урезал самому себе зарплату, а затем пригласил 30 своих сотрудников на пиццу с пепси-колой, чтобы сообщить им дурные вести. Ставки он им снижать не собирался, но решил сократить премии и прекратить выплаты по 401(к). Кроме того, он повысил зарплатные отчисления на медицинские услуги, уменьшил затраты на рекламу и закупки новых автомобилей, а также сократил одного из сотрудников. Все вместе должно было сэкономить ему 357 тысяч долларов в год и вдвое понизить точку нулевой прибыли компании: с четырехсот новых машин и четырехсот подержанных до двухсот тех и других.

Вот такие оперативные и решительные антикризисные меры детройтские автопроизводители должны были принять много лет назад. Вот только им, в отличие от Беннера, приходилось иметь дело с акционерами, советами директоров, комитетами по компенсациям, профсоюзами и т. д. Беннеру же нужно было убедить в необходимости действий только одного человека — себя. Сотрудники дилерства сразу же его поддержали, несмотря на жесткость мер, поскольку понимали, что их рабочие места зависят от прибыльности компании. Полная противоположность недовольству и упрямству СРА.