Эмма Сарджент - Научиться вести разговор в любой ситуации

Мы сейчас поговорим об этом, а затем расскажем, как сделать общение с членами команды плодотворным и как узнать, что на самом деле мотивирует каждого из них. А зная и используя их мотивацию, вы сможете добиться от каждого наиболее эффективной работы, и это будет полезно им самим, вам и вашему делу.

Как разговаривать с командой

Это действительно тот случай, когда надо «поступать так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Если вы считаете, что для вас было бы полезным регулярно разговаривать с начальником один на один, то угадайте, что мы вам предложим? Совершенно верно! Регулярно разговаривайте с командой! И если вы хотите устраивать эти регулярные встречи и получать отдачу от команды, просто следуйте тому же плану, который мы очертили для подготовки встречи вас и вашего начальника.

Давайте предположим, что вы установили порядок регулярных встреч с командой и теперь обдумываете, как добиться максимальной производительности от каждого. Мы уже показали, как сделать первый шаг, в главе 3. Чтобы вспомнить, надо вернуться к вопросу «Что важно…?».

В данный момент вам надо узнать, что важно членам вашей команды на работе. Проанализируйте это, и вы оцените результат своего анализа, потому что вы будете знать мотивацию людей и что вам надо сделать как начальнику, чтобы эту мотивацию поддерживать на высоком уровне. Ваш анализ также поможет вам понять, в чем причина, если мотивация начнет ослабевать.

Упражнение

Найти ключ к мотивации

Найдите себе тихое место, где вас никто не потревожит, и запишите ответы на вопрос:

Что для вас важно в своей работе?

Совет. Лучше сделайте это вместе с коллегой или другом. Они могли бы записывать ваши мысли, и вам не пришлось бы отвлекаться.

Когда вы помогаете делать это упражнение кому-либо, помните, что вы задаете ТОЛЬКО эти три вопроса:

«Что для вас важно в работе?»

«Что еще?» – чтобы они продолжили.

«Что-нибудь еще?» – когда они уже закончат, просто на всякий случай.

Совет.

• Не комментируйте и не выносите суждения по поводу того, что они ответили.

• Ждите тихо и не мешайте им думать.

• Не перефразируйте своими словами их ответы, например: «Значит, вам важно, что вас ценят. Для меня тоже это важно. Мне нравится, чтобы мне платили за мою работу». Это, скорее всего, НЕ то, что они имели в виду!

Когда мы опрашивали своих сотрудников, ответы были такими:

• признание;

• удовлетворение от работы;

• преодоление трудностей;

• люди;

• быть полезным клиентам;

• чтобы меня ценили;

• разнообразие;

• деньги;

• увлекательность работы;

• хороший начальник;

• и многое другое.

Теперь, когда у вас есть список, вот следующий вопрос, который вы должны задать членам своей команды:

«Какой из всех стимулов для вас самый важный? Если бы вам пришлось выбрать один, какой бы вы выбрали?».

Когда вы получите ответ на этот вопрос, продолжите опрос и выстройте все остальные ценности в порядке важности для сотрудника. Это и будет приоритетным списком мотивирующих его ценностей.

И последнее, что надо сделать, это пройтись еще раз по списку и задать последний вопрос по поводу каждого пункта:

«Что вы имеете в виду под…?» или «Как можно узнать, что у вас есть …?».

Ответ на этот вопрос поможет вам лучше понять, удовлетворен ли человек работой.

Здесь важно признать, что у нас у всех разное восприятие одних и тех же понятий, мы можем вкладывать разный смысл в одно и то же слово. Например, слово «признание». Как вы его понимаете?

Джон и Лора оба включили это слово в свой список. Когда мы спросили Джона, члена команды менеджеров по продаже, какого признания он хочет, он сказал: «Я хочу, чтобы на собрании команды меня встретили духовым оркестром!». Лора при этих словах практически сползла со стула и закрыла лицо руками.

«А какого признания хотели бы вы, Лора?» – спросили мы.

«Просто записку с благодарностью в конверте на моем столе».

Почему так важно во всем этом разобраться? Потому что все серьезные достижения, связанные с мотивацией служащих на работе, зависят от того, насколько удовлетворены их предпочтения. Например, если кто-то в вашей команде работает не в полную силу, мы готовы держать пари, что причина кроется здесь. И если вы сами испытываете чувство глубокого недовольства работой, причина тоже в этом.

Конечно, если это справедливо по отношению к работе, то не нужно заключения психотерапевта, чтобы понять, что это справедливо и по отношению к дому, общественной жизни и т. д.

Мы предложили вам сделать это упражнение, чтобы вооружить вас действенным методом ведения полезного разговора с членами вашей команды. Эти вопросы легко задать. Информация, которая содержится в ответах, ценна как золотой песок. Она раскрывает все, что надо знать, чтобы наилучшим образом вести себя с человеком. Она дает вам ключ к его главной мотивации, предлагает кнопки, на которые вы можете нажимать, чтобы члены команды работали максимально хорошо. Она также объясняет, где искать причины плохой работы, если что-то не ладится.

Больше того, если вы сами не удовлетворены работой, вы лучше поймете, почему. А как только вы поймете это, вы выработаете план исправления положения.

Все мы разные. Помните об этом; понимать, в чем эта разница заключается, уметь нужным образом реагировать на различное мышление и поведение – эти качества являются отличительной чертой всех прекрасных коммуникаторов – специалистов по общению. Эти знания дадут вам возможность вести продуктивные разговоры с любым собеседником, которого вы выберете.

Совет. Вы можете сделать встречи со своим начальником / членами команды действительно ценными, когда вы решите для себя, чего вы от этих встреч хотите.

Вот контрольный план подготовки хорошей продуктивной встречи и разговора с начальником / членом команды.

• Убедитесь, что вы / ваш начальник отвел время для вашего разговора.

• Четко уясните, чего вы хотите от этого разговора.

• Запишите это и обсудите с начальником / членом команды перед разговором.

• Выясните, что он или она хочет от разговора.

• Убедитесь, что к концу каждого разговора у вас выработан согласованный план действий.

История Джереми

У начальника Джереми была привычка отвечать на телефонные звонки во время их разговора один на один.

Однажды Джереми пришел на встречу с большой стопкой файлов в руках.

«Зачем вы это принесли?» – спросил начальник.

«Я подумал, что могу поработать, пока вы разговариваете по телефону», – ответил Джереми.

Его начальник перестал говорить по телефону во время их встреч.