Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

Именно на такой карусели эмоций, по замыслу Марка, должен был прокатиться каждый посетитель парка Six Flags. Каждый аттракцион должен был вызвать не только телесный трепет, но и душевный.

Марк и его служащие не только окутали и пропитали каждый из аттракционов в своих парках захватывающей историей. Они начали подбирать поставщиков услуг, способных предложить новые формы создания настроения.

– Когда зашла речь о продаже мороженого, – рассказал Марк, – мы без сомнений выбрали Cold Stone Creamery. Почему? Потому что в Cold Stone Creamery переживаешь эмоциональный опыт. Когда к ним заходишь, они поют, они охватывают тебя своей веселой историей. Ты выбираешь разные сиропы, делаешь из них смесь, будто ты Вилли Вонка. Эта история подходит к нашей, более обширной, и работает на нее. То же и с Johnny Rockets [16] . Заходишь к ним, они поют, и вдруг ты уже в закусочной 50—60 х годов. Так что в парках Six Flags даже зайти поесть значит пережить новые ощущения.

Основная идея заключается в том, что люди будут больше платить, проводить в парке больше времени, покупать больше еды и создавать компании дополнительную рекламу, рассказывая о своих переживаниях. Они будут передавать историю, участниками которой стали, тем самым продавая бренд новым людям. Спустя два с половиной сезона идея создания настроения прекрасно окупала себя. Посетители парков проводили в них в среднем на 45 минут больше и тратили на 21 процент больше, чем раньше. В 2008 году компания Six Flags наслаждалась самым успешным за всю историю летним сезоном, постепенно снижая финансовые потери и увеличивая и продажи, и посещаемость. К сожалению, в 2009 м внешние и неподконтрольные обстоятельства – от экономического спада и повышения цен на бензин до эпидемии свиного гриппа – нанесли удар по паркам развлечений во всем мире. Эти события вынудили Шапиро и совет директоров все же прибегнуть к процедуре банкротства, хоть она теперь и проходила при иных обстоятельствах. Однако, даже когда Марк объявил о принятом решении, председатель Six Flags Дэниел Снайдер похвалил его команду за «значительное перевыполнение плана, поставленного перед ними три года назад». По завершении финансовой реструктуризации компании Шапиро решил двигаться дальше. По всем признакам преподанный им мастер-класс по передаче эмоций поможет Six Flags держаться правильного пути.

Конечно, рассказывать истории далеко не всегда так сложно, как вести рассказ при помощи парка аттракционов. Однако опыт Марка Шапиро напомнил мне о том, что формирование будущей истории всего на шаг приближает нас к желаемой цели. Когда выбран герой, первичный материал оформлен и вы уверены, что история способна вызвать эмоциональный отклик, перед вами все еще стоит задача, собственно, осуществить сам рассказ и сделать так, чтобы он попал точно в цель. Если первые два этапа в искусстве рассказа – «готовьсь!» и «целься!», то какова же третья?

Подъехав к офису Терри Семела в здании Warner Bros, я постарался собраться с мыслями… Шел 1986 год, и судьба «Горилл в тумане» зависела от истории, которую я намеревался рассказать Семелу, тогда гендиректору Warner Bros. Наша продюсерская компания потратила уже три года на работу над этой документальной драмой, разворачивающейся на вершинах гор Верунга в Центральной Африке. Сигурни Уивер согласилась сыграть главную роль – знаменитого исследователя, специалиста по приматам, Дайан Фосси, которая изучала последних оставшихся на земле взрослых горных горилл, жила среди них и в конце концов умерла, защищая их. Режиссером у нас был Майкл Эптед, чья «Дочь шахтера» несколько лет назад завоевала «Оскар». Все было готово к началу съемок. Однако бюджет, данные о котором мы только что передали Warner Bros, требовал вложения более 20 млн долларов, что по тем временам было астрономической суммой. До этого момента Семел явно демонстрировал, что поддерживает наш проект, но тут он струсил. В Голливуде работает золотое правило: у кого золото, тот и устанавливает правила. А значит, этот удар мог стать фатальным для нашего фильма.

Тогда я не мыслил категориями целенаправленного повествования, но все же инстинктивно понял: чтобы заставить Семела изменить мнение, мне необходимо вызвать у него душевный отклик. Осторожно собрав информацию у его коллег, я узнал, что несколько лет назад Терри позволил пустить в производство картину под названием «Грейстоук», крайне коммерчески неудачный и катастрофически вышедший за рамки бюджета фильм в духе «Тарзана», где люди в костюмах обезьян изображали горилл. Не считая слова «гориллы» в сценарии, наш фильм был совершенно другим зверем, однако мои расспросы показывали, что Терри уже уверил себя в том, будто наши «Гориллы» могут обернуться тем же фиаско, что и «Грейстоук». Я должен был рассказать ему историю, которая разубедит его, превратив его страх в стремление.

Я глубоко, медленно вдохнул и сосредоточился на намерении побудить Семела сочувственно принять мою историю. Основным посылом, скрытым внутри истории, было то, что мы не собираемся делать кино о людях в обезьяньих костюмах. Это, как я надеялся, должно было умерить его тревогу по поводу финансов. Кроме того, моя история должна была поведать Терри сразу о двух выгодных для него результатах будущего фильма. Первым должна была стать экономическая выгода, а вторым – тот факт, что он станет во главе кампании за спасение одного из самых редких и практически истребленных видов животных на планете.

Дверь отворилась. Никаких секретов: Терри знал, что мне известно о его намерении нас «зарубить». Я напомнил себе: ни в коем случае не выглядеть жертвой. Я выпрямился и постарался обрести энергию и уверенность, которых требовала моя миссия. Также я быстро оценил настроение Терри. Мне приходилось на нескольких встречах сталкиваться с таким перевозбуждением и предвзятостью слушателей, что было разумнее отказаться от разговора. Но сейчас все было иначе. Терри был готов воспринять мои слова, только если мне удастся вызвать в нем сопереживание. Сейчас или никогда.