Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

Вайсман – основатель компании Power Presentations. В число его клиентов входит руководство таких организаций, как Microsoft, Yahoo!, Intel, J. P. Morgan, Morgan Stanley, Citigroup и Credit Suiss.

– Если ведущий презентации превращает свое выступление в монолог, он не получает никакого фидбэка, – пояснил Джерри. – Не возникает кольца, нет синхронизации, нет и общения. И вообще: организатору презентации нужно поберечь легкие!

Многие из клиентов Вайсмана работают в инвестиционной банковской сфере, где движение денежных средств, измеряющихся миллионами и миллиардами, иногда обеспечивается лишь умением правильно изложить финансовые данные потенциальным инвесторам.

– Презентация PowerPoint превратилась в этой сфере в однообразный конвейер, – сказал Джерри. – Они показывают слайды и зачитывают с них текст, и почти больше ничего не делают. Я спрашиваю своих клиентов: «Как вы себя чувствуете, когда ведущий презентации зачитывает вам слайды?» И они отвечают: «С тем же успехом можно было по е мейлу послать».

Иначе говоря, чем бы вы ни занимались, приступая к рассказу, вы начинаете шоу!

Войти в форму

Не только спортсменам нужно размяться перед выходом на поле. То же самое делают и артисты, хотя их полем является сцена. И мастерам рассказа это необходимо. Их поле – это то место, где они рассказывают историю. «Войти в форму» означает не только интеллектуальный, эмоциональный или физический процесс, это все три этих компонента сразу. Во время «разминки» нужно сконцентрировать все свое существо на стремлении достичь поставленной цели. Прийти в такое состояние перед началом рассказа жизненно важно, поскольку именно ваше стремление дает слушателям сигнал устремить свое внимание на вашу речь.

Ученый-нейролог из Лос-Анджелесского университета Дэн Сигель долгое время изучал данный процесс в рамках исследования того, что он называет «mindsight» – «мысленным взглядом», врожденной способностью людей читать мысли друг друга. Наши зеркальные нейроны, как он мне объяснил, включаются, только когда улавливают, что человек рядом с нами действует с определенным намерением, т. е. сознательно и подразумевая некую цель. Пока Сигель говорил, его рука слегка двигалась. Я замечал это движение, но не придавал ему значения, пока он не указал ею на потолок и улыбнулся. Затем он объяснил, что, когда я заметил его преднамеренный жест, мои зеркальные нейроны отреагировали и сигнализировали моему мозгу обратить на него внимание. А когда он улыбнулся, они усилили этот сигнал до уровня эмпатии, чтобы я представил, будто и я сам указываю на потолок и улыбаюсь. Но пока движение его руки казалось случайным и бесцельным, мои зеркальные нейроны его игнорировали.

– Мы чувствуем намерение другого человека и воображаем смысл, который жест или поступок имеет в его сознании, – сказал Сигель.

В рамках искусства рассказа это означало, что приход в состояние стремления – ключ к тому, чтобы заставить аудиторию слушать.

Сигель также продемонстрировал мне, что намерение может говорить громче слов. Люди начинают считывать намерения друг друга, как только оказываются физически на достаточном расстоянии, чтобы видеть другого, слышать другого и чувствовать его запах. Это означает, что в сфере устного рассказа не существует тайн – только невысказанные слова.

Мой друг детства Джордж Е. Маркус теперь профессор политологии в Вильямс-колледже. Он много написал о роли невербальной коммуникации в политике. Рассмотрев карьеры современных политических деятелей в свете последних открытий нейрологии, Маркус пришел к выводу, что на самом деле основная часть коммуникации между рассказчиком и слушателями осуществляется без слов, даже бессознательно, и политические лидеры, игнорирующие этот факт, обычно проигрывают.

По словам Маркуса, мозг за восемьдесят миллисекунд распознает пол человека, тогда как, только чтобы «увидеть» этого человека, нам требуется пятьсот миллисекунд. Мы получаем эту информацию посредством системы в мозгу, которая действует как прибор непрерывного наблюдения и изучения, сканируя окружающую реальность на предмет наличия потенциальных затруднений или опасностей. Эта древняя система, обеспечивающая выживание, сразу, как только мы устремляем на человека взгляд, сообщает нам, друг это или враг, искренен он или лжет, достоин доверия или опасен. Почувствовав, что человек лжет или не обращает на нас внимания, мы автоматически включим самозащиту, либо игнорируя его, либо начав слушать с подозрением. Если мы видим, что он нахмурился, или не можем поймать его взгляд, защитный механизм пробуждается, и мы чувствуем тревогу, ожидая эмоциональной атаки или отвержения. Но если другой человек улыбается и смотрит прямо в глаза, мы начинаем расслабляться и ощущать к нему больше доверия. Большинство из этих сигналов даже не осознается.

– Интуиция – это мозг, который знает то, что позже замечает сознание, – сказал Маркус.

Все это означает, что «зарядку», необходимую для того, чтобы быть в форме, нужно делать до того , как вы лицом к лицу встретитесь с аудиторией. Расслабьте мышцы и следите за дыханием, поскольку оно – транспортное средство для вашей истории. Восстановите в памяти свои цели и содержание истории. Сосредоточьтесь на эмоциях, которые хотите возбудить в своих слушателях. Осмотрев себя, проверьте, все ли в порядке, чтобы не возникло внезапных конфузов или перерывов. Вам совершенно не нужны нервный фальцет, чесночный запах изо рта или чернильное пятно на рубашке, которые отвлекут внимание аудитории от восприятия вашей истории и призыва к действию! Но прежде всего настраивайте и тело, и разум на отчетливое стремление достичь успеха. Как объяснил на одной из наших конференций эксперт в вопросах лидерства Уоррен Беннис, первая и важнейшая причина предварительно входить в форму – необходимость сконцентрировать энергию на желаемом результате рассказа.

Беннис – выдающийся специалист, профессор, преподающий бизнес-управление, основатель и председатель Leadership Institute (Институт лидерства), подразделения Университета Южной Калифорнии. Газета Business Week в 2007 году назвала его одним из десяти величайших прогрессивных мыслителей в бизнесе.

– Главный лидерский навык, – утверждает он, – управление вниманием посредством намерений и замыслов или предвидения, не в мистическом или религиозном смысле, но в смысле результата, цели или направления.

Еще одним навыком лидера, по его словам, является «управление собой: знание собственных способностей и знаний, умение эффективно заставлять их на себя работать». И вхождение в форму позволяет привести оба эти навыка в боевую готовность.