Питер Губер - Расскажи, чтобы победить

«Шеф» щупал гигантский зуб, а я тем временем рассказывал ему о том, как этот хищник-великан когда-то бороздил воды Гаваны. Затем связал древнее прошлое Кубы с ее настоящим, припомнив несколько громких и противоречивых инцидентов, о которых нам довелось узнать, происшедших за последние века здесь, в Гаванском заливе, в самом сердце мировой коммерции, дипломатических интриг и военных действий. Историю я завершил призывом к действию, сказав, что мы, создатели фильма, хотим оставить для будущих поколений летопись – даже, если хотите, артефакт, – в которой будет запечатлена история легендарного Гаванского залива.

Десять минут растянулись на четыре часа. Кастро ухватился за нашу историю и сам стал подбрасывать нам разнообразные идеи для съемок. Он предоставил нам полное разрешение снимать в любых точках залива. По просьбе моей жены он с готовностью поставил свой автограф буквально на всем, от футболок до оборудования для дайвинга. А позже прислал нам пропасть лобстеров и сигар – отличное доказательство того, что для успеха истории не обязательно всегда придерживаться сценария.

Передавайте контроль

На одной из наших конференций эксперт по административному сторителлингу Стив Деннинг высказал важнейшую мысль: конечная задача рассказчика – отпустить историю на свободу.

– Цель рассказа в том, чтобы слушатель получил вашу историю в собственное распоряжение. Вы хотите, чтобы ваша история стала его. Тогда он сделает из вашей истории новую, свою собственную. Адаптирует ее, трансформирует, приспособит для себя.

Но здесь кроется одна ловушка: как только вы рассказали историю, вы не можете контролировать то, что сделает с ней ваша аудитория.

Контролировать других людей невозможно – это факт. Более того, никто не любит, когда им командуют, давят на него или манипулируют. Только попробуйте – вы столкнетесь с яростным сопротивлением. Все, на что распространяется ваша власть, – это процесс подготовки, «нацеливания» истории и сам рассказ. Что в ответ предпримет слушатель, будет зависеть от массы факторов, многие из которых, возможно, совсем не связаны с вами. Однако, чем больше ваши слушатели будут чувствовать вашу историю своей собственной, тем вероятнее они начнут действовать в соответствии с ней. Поэтому, как только история рассказана, вам необходимо сознательно передать контроль над ней аудитории.

В связи с этим может быть полезным думать об истории не как о «своей», но о «нашей». Когда вы рассказываете «нашу общую» историю, вы тем самым приглашаете аудиторию переступить через разделяющую вас пропасть и выступить в роли совладельца. Если слушатели это сделают, можете не сомневаться: ваш рассказ встречает настоящее сопереживание. А если они сопереживают, «наша» история вызывает у них душевный отклик.

Можно было бы подумать, что персоной, менее всего склонной вот так отдавать контроль, должен быть кинорежиссер. Однако, за редкими исключениями, все как раз наоборот.

Но даже передавая контроль, режиссеры сохраняют свою концепцию нетронутой. Они лишь перестраивают свою историю так, чтобы разделить ее с другими. Пример этого привел режиссер Кертис Хэнсон, выступая перед моими студентами-магистрами в Лос-Анджелесском университете, слушателями курса «Путешествие по миру нарратива». Он рассказывал своей команде историю своего видения фильма «Секреты Лос-Анджелеса» посредством коллекции изображений и артефактов, иллюстрирующих жизнь Лос-Анджелеса 1930 х годов. Хэнсон лично отбирал фотографии, которые должны были передать его уникальную концепцию визуального оформления и настроения фильма. Но, передавая их актерам, художникам по костюмам, декораторам, осветителям, операторам и звукооператорам, он доверял каждому из них право вложить собственные талант и энергию в это коллективное повествование. Хэнсон сравнил себя с дирижером симфонического оркестра, который должен обеспечить, чтобы «все играли ноты с одной страницы». Но ему было необходимо, чтобы они играли эти ноты, пользуясь собственным уникальным мастерством и талантом. Их общая история должна была стать богаче, чем та, что он рассказал им изначально, – вот какова была его цель. Эта стратегия сработала настолько хорошо, что «Секреты Лос-Анджелеса» получили девять номинаций на премию Киноакадемии. Хэнсон удостоился приза «За лучшую адаптацию сценария».

В процессе сотрудничества всегда возникает этот конфликт между личным видением рассказчика и необходимостью передать контроль другим участникам. Управляя собственным бизнесом, я стараюсь сам сформулировать ключевую концепцию для каждого из наших предприятий, но мне нужно, чтобы каждый сотрудник относился к своей работе так, будто все зависит только от него. Кевин Планк сообщил мне, что использует тот же подход в Under Armour: он поощряет каждого сотрудника думать: «Без меня здесь все развалится» . Именно это чувство собственности побуждает людей выкладываться и трудиться с волнением и энтузиазмом. Но хотя он и делегирует контроль за повседневным воплощением истории его компании, Кевин все же говорит:

– А моя работа – чтобы все они понимали общую концепцию, общую задачу.

Такой тип сотрудничества также становится основой для широкомасштабных рекламных кампаний, которые обычно начинаются с того, что один человек из маркетинговой команды рассказывает историю другому, а потом она распространяется далеко за пределы узкого круга. Необходимым элементом таких кампаний является определенная открытость истории, приглашающая слушателей присвоить ее себе и рассказать другим.

– В бизнесе часто есть потребность расставить все точки над «и», потому что мы извлекаем выгоду из умения быстро предоставлять ответы на любые вопросы, – сказал мне эксперт в области массовых коммуникаций Боб Дикман. – Но на самом деле нам нужно создавать больше пустых пространств, оставлять больше неопределенности. Лучше хорошо понимать суть, чем знать все подробности.

Одна крупнейшая кампания, основанная на таком принципе, началась с истории, рассказанной группой молодых служащих маркетингового отдела JWT (J. Walter Thompson) и повлекла за собой один из наиболее успешных запусков нового продукта за всю историю De Beers, самой большой в мире и существующей уже больше ста лет компании по добыче алмазов.

Роб Квиш, главный операционный директор представительства JWTв Северной Америке и гендиректор JWT Inside, рассказал мне в своей нью-йоркской штаб-квартире, как разворачивалась эта кампания. Вначале он объяснил мне, что в JWT, крупнейшем в США рекламном агентстве и четвертой из крупнейших маркетинговых сетей полного цикла, существует маркетинговая группа, обслуживающая De Beers. De Beers и индустрия добычи алмазов в целом столкнулись с проблемой: как продавать мелкие камни?