Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

(Кто? Что? Как? Почему? Когда?) для выяснения причин его предпочтения используемых им схем и препаратов. Требуя конкретики, мы вынуждаем консерватора все же попробовать нашу продукцию с помощью простого психологического трюка: взрослому человеку, пообещав кому-то что-то, что не составляет для него особых сложностей, психологически проще свое обещание, чем его не выполнять (в противном случае он будет ощущать психологический дискомфорт — ведь вы через месяц все равно придете узнать его мнение, а ему вовсе не захочется выглядеть «несовершенным» в ваших глазах, не выполнив им же данное обещание).

Следующий тип безразличного врача — это т. н. «удовлетворенный» доктор: он имеет опыт применения определенных препаратов, они его устраивают и ему большего просто не надо (некая ментальная «леность»). Правда, стоит отметить и другие возможные причины приверженности препаратам-конкурентам: действительно существующее их превосходство в определенных сферах (например, цена) или наличие меркантильного интереса в их постоянном назначении. Узнав название и состав вашего препарата, такой врач сразу задает вопросы, но о препаратах, с которыми он уже работает — при этом активно защищая их (а следовательно, и себя):

«А я вот назначаю этот препарат пенсионерам и они очень довольны и ценой и тем, что он постоянно есть во всех аптеках!» Такой собеседник, даже в чем-то согласившись с представителе, который эффективно применил квотацию (убеждение с помощью научной литературы), скажет, что конечно, в вашем препарате имеются определенные преимущества, однако он вполне доволен уже назначаемыми им медикаментами. Если квотация была проведена неправильно (не было привлечено внимание к авторитету авторов статьи и названию научного учреждения, проводившего это исследование, не озвучены основные позитивные результаты, полученные при данном клиническом испытании, не выделены маркером основные моменты публикации), то такой собеседник просто не согласится с наличием у вашей продукции дополнительных преимуществ: «Я не согласен, что это что-то принципиально новое…», «У меня в арсенале уже есть подобные препараты — зачем же мне еще?» Поэтому основным условием эффективной работы с удовлетворенным клиентом является детальное знание сильных и слабых сторон продукции конкурентов. Даже при наличии у них действительно ценных дополнительных качеств, отсутствующих у вашего препарата (например, отсутствие седативного эффекта у антигистаминных препаратов третьего поколения), можно в качестве аргумента использовать разницу в цене (у более современных препаратов она существенно выше), в удобстве применения (меньшая кратность приема) и т. п. Для того, чтобы оперировать подобными аргументами, надо знать — сколько стоит в ближайшей аптеке препараты конкурентов, механизм их действия, преимущества и недостатки — только тогда ведение любой дискуссия о свойствах и качествах вашей продукции (в том числе и с удовлетворенным врачом) не будет представлять для вас труда. Знание препарата-конкурента и определяет тактику работы с подобным доктором — главное — это найти слабое место у применяемого врачом основного конкурента, а, найдя его — строить презентацию своего лекарства именно на позитивных его отличиях. Для этого также необходимо еще на стадии мотивации задавать врачу W-вопросы, ориентированные на применяемые им конкретные препараты («Что именно нравится Вами при назначении препарата Х?», «Какие побочные эффекты возможны при применении этого препарата у пожилых пациентов?», «Как быстро Вы наблюдаете эффект?», «Как, по-вашему, почему пациенты прекращают прием таких препаратов?»). Выяснив слабое место конкурента, построив презентацию на позитивных отличиях и предложив в качестве доказательства соответствующую научную публикацию, дальше переходим к основному вопросу, включив в него глагол «попробовать»: «Наталья Михайловна, какому количеству больных вы могли бы попробовать назначить наш препарат?»

Получив конкретное обещание, далее представитель следует общим правилам поддержания обратной связи с клиентом (в том числе и принцип «24х2»).

Нередко безразличие проявляется и тогда, когда по тем или иным причинам доктор не может сосредоточиться на сказанном представителем. Это могут быть как личные причины (в том числе и нездоровье самого врача), так и связанные с большим потоком пациентов. Такой тип определяется как «занятый собой». При этом доктор соглашается поговорить с представителем, рассчитывая немного отдохнуть и расслабиться. Как правило, такой собеседник имеет отсутствующий вид, взгляд его не фиксируется на представителе, а блуждает где-то над головой последнего или по столу, он часто переспрашивает представителя:

«…э-э, что Вы сказали?». Занятый собой врач не ограничивает ваш рассказ временными рамками или же, наоборот, нервничает — постукивает по столу пальцами или ручкой, играет карандашом, старается незаметно (или демонстративно) посмотреть на часы — вообщем, всеми способами дает понять, что мысли его находятся далеко отсюда.

Основная задача представителя в этом случае — это вернуть такого клиента на Землю, привлечь его внимание в обсуждаемой теме. Для этого существует весьма несложная техника применения вопросов (как открытых, так и закрытых, W-вопросов): «А каково

Ваше мнение о подобной группе пациентов?», «Я прав?», «С какими проблемами вы сталкиваетесь чаще всего, назначая такие препараты?», «Как именно Вы назначаете это лекарство?». Как правило, единожды «попавшись» на том, что он не следит за ходом беседы, такой доктор заставит себя следовать теме разговора — опять-таки исходя из нежелания выглядеть не лучшим образом в чьих-то глазах. Сфокусировав внимание доктора на себе, в дальнейшем представитель может следовать обычной схеме визита.

Другими словами, исходя из вышеизложенного, можно заключить, что «трудным» клиент не рождается — это мы его создаем таким. Соблюдение правил делового этикета, вышеописанных особенностей межличностной коммуникации и безусловное знание своей продукции и условий ее продажи является залогом того, что процент таких клиентов в вашей повседневной практике будет весьма незначителен и они не будут создавать для вас и Компании значимых проблем.

Раздел 15.2. Разрешение конфликтных ситуаций

Все мы живем в реальном мире, в котором опаздывают поезда, ломаются компьютеры, беспрерывно и в самое неподходящее время звонят телефоны, а клиенты беспокоят нас по неотложным вопросам в тот миг, когда мы уже собрались домой и выключили в кабинете свет. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что вахтеры нас куда-то не пускают, милиционеры требуют отсутствующие в данный момент документы, официанты заставляют ждать до полной потери аппетита и т. д. Другими словами, мы и наше окружение все время находимся в зоне стресса, что не может не привести к росту конфликтов между нами. И если на бытовом уровне конфликт вызывает, в основном, лишь гибель нервных клеток, то в бизнесе зачастую он может не только губить клетки, но и вашу служебное положение и карьеру в целом. Поэтому особенно значимыми для сотрудника Компании является обладание необходимыми знаниями и навыками управления подобными жизненными и деловыми ситуациями, владение техниками достойного выхода из них с наибольшей выгодой для себя.