Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

К несчастью, такая синхрония не происходит в вашей фирме.

Если культура в вашей организации хоть немного напоминает культуру обычных организаций, каких я повидал немало, то в ней все создано для того, чтобы справляться с задачами. Осуществлять цели. Вычеркивать дела из списка. Если вы хоть немного похожи на тех менеджеров, с которыми и на которых когда-либо работал я, тогда вы искренне хотите знать, как это делать правильно.

Трудность заключается в том, что благодаря годам работы в таких условиях, как только вы слышите то, что доктора обычно называют «претензией», каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации. Как закон Павлова. Вот почему люди в таких организациях, как ваша, очень усердно трудятся и находят посредственные решения для проблем, которые на самом деле не имеют значения, в то время как настоящие трудности часто остаются без внимания.

Когда люди начинают говорить с вами о существующей проблеме, важно помнить: то, о чем они вам говорят, редко оказывается истинной проблемой. В процессе решения поставленной задачи ваша ошибка может заключаться в трех вещах: вы решаете не ту проблему; вы делаете работу, которую должна выполнять ваша команда; работа в итоге не выполнена.

Может быть, вы и придумали великолепный вариант преодоления тех трудностей, о которых говорит ваша команда. Однако то, что они обсуждают, вполне вероятно не является истинной проблемой, нуждающейся в решении. Ваши подчиненные могут описывать разные категории: симптом, второстепенную проблему, призрак предыдущей и уже известной проблемы, ставшей комфортной, а часто они обсуждают даже наполовину готовое решение по неоговоренному вопросу.

Ваша команда прекрасно приучила вас делать работу за них. Каждый раз, когда возникает спорный вопрос, вместо того чтобы разрешить его самостоятельно, они приходят за ответами к вам. Иногда кажется, что так действовать проще – и для вас, и для них, но вы достаточно быстро замечаете и чувство перегруженности. Оно возникает из-за того, что вам приходится выполнять не только свои обязанности, но и обязанности других людей в вашей команде. Если бы вы были на приеме у психотерапевта, на этой стадии врач бы глубокомысленно кивнул и пробормотал: «Хм… у вас созависимость».

Каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации.

У вас есть свои рабочие обязанности. Теперь вы возложили на себя ответственность еще и за решение чужих проблем. Возможно, у вас сейчас нет ответов на все вопросы, тогда вы просто игнорируете электронное письмо, помечаете его как непрочитанное, или обещаете себе, что ответите на него в ближайшем, но не слишком ближайшем, будущем. Движение вперед прекращается. Не только команда слишком зависит от вас – теперь вы чувствуете перегруженность и замедляете работу для всех. Вы становитесь узким горлышком широкой бутылки.

Необходим способ справляться с желанием тут же приниматься за решение обозначенной проблемы. Вам (как и вашей команде) необходимо перестать браться за первую же проблему, обсуждаемую на собрании. Нужно лишь немного притормозить, и тогда вы доберетесь до сути вопроса. Вот вопрос, который в этом поможет:

Этот вопрос поможет замедлиться и не переходить к действиям моментально, так что вы будете тратить время на решение настоящей проблемы, а не просто первой попавшейся. Не случайно он сформулирован именно так. Обратите внимание, как он построен, благодаря чему его так полезно использовать:

• В чем проблема? Любопытство ведет вас в правильном направлении, но сформулированный таким образом вопрос окажется слишком расплывчатым. Вероятнее, на него последует очевидный или какой-нибудь абстрактный ответ (или комбинация того и другого), а подобные ответы обычно не несут в себе никакой смысловой нагрузки.

Сосредоточьтесь на реальной проблеме, а не на первой попавшейся.

• В чем заключается настоящая проблема? В данном случае подразумевается, что существует большое количество проблем, из которых можно выбрать одну, нужно лишь решить, которая имеет большее значение. Сформулированный таким образом, этот вопрос всегда будет останавливать людей и заставлять их обдумывать все более тщательно.

• В чем заключается проблема для вас? Очень просто рассуждать о глобальных или абстрактных проблемах в ситуации. Но часть «для вас» обращает вопрос на того, с кем вы разговариваете. Он становится более личным, заставляет человека, с которым вы разговариваете, направить мысли в сторону своей работы, в сторону того, в чем именно ему необходимо разобраться.

Теперь, когда вы знаете конструкцию вопроса-концентрации, вы понимаете, что он разрывает привычные, но неэффективные нормы общения, которые существуют между вами и тем человеком, которого вы обучаете. Эти нормы общения обычно делают тему разговора расплывчатой и неясной, особенно когда вы пытаетесь сфокусироваться на проблеме. В компании «Box of Crayons» мы называем такие темы «туманными огоньками», а три самые распространенные ошибки называются у нас разрастание проблем, обучение призрака, абстракция и генерализация.

Вы справились с первым из семи базовых вопросов. Вы уже уверенно задаете его. «Итак, – спрашиваете вы, – о чем вы думаете?»

И тут вы слышите ЭТО: «О проекте с веб-сайтом – мы запустили его всего три недели назад и уже отстаем от графика на месяц. Альберто опять выделывается, путает кнопки для связи. Мы не можем получить ответ от маркетолога о запуске, и я очень волнуюсь, что он отдаст деньги на проект «Тропический ливень», а не нам. А когда я сегодня ехал в машине на работу, то услышал, что двигатель странно стучит…»

Если вы когда-нибудь видели, как играют на австралийском народном инструменте, который называется «диджериду», то знаете, что аборигены-музыканты обладают невероятной способностью продолжительно выдыхать воздух, и порой кажется, что они его не вдыхают. Это не совсем так: они используют технику кругового дыхания, то есть они умеют вдыхать через нос и выдыхать через рот одновременно. Попробуйте. Кажется, что это невозможно. Но только не для вашего подчиненного. Простой вопрос «О чем вы думаете?» внезапно высвободил нескончаемый поток проблем, из-за которых он переживает.

Вы так же, вероятно, справились со вторым из семи базовых вопросов. Но в этом случае задавать вопрос «А что еще?» не стоит. Вас уже перегрузили.