Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

• Вы заставляете их защищаться. Произнесите фразу с неправильной интонацией и внезапно ваше «почему» будет восприниматься как: «Каким местом ты вообще думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже.

• Вы пытаетесь решить проблему. Вы спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Вы хотите знать подробности потому, что хотите решить проблему. И внезапно вы снова возвращаетесь в порочный круг чрезмерной зависимости и перегруженности.

Если вы не пытаетесь решить проблему, вам не нужна вся история вопроса.

Придерживайтесь ответов, начинающихся со «что» и избегайте вопросов, начинающихся с «почему». Не случайно шесть из семи основных вопросов начинаются со «что».

Когда мне хочется спросить, почему…

Начинать вопрос с «почему…»

Перефразировать его так, чтобы он начинался со «что». Например, вместо: «Почему вы это сделали?», спросить: «Что вы хотели получить в результате?», вместо: «Почему вы решили, что это – хорошая идея», спросить: «Что заставило вас выбрать такой образ действий?», вместо: «Почему вы об этом беспокоитесь?», спросить: «Что здесь для вас важно?»

Первые три вопроса можно сочетать так, чтобы они стали постоянным скриптом для ваших обучающих собраний.

Вы будете приятно удивлены, узнав, насколько часто эти вопросы оказываются единственными правильными и только их и нужно задавать.

Начните с:

О чем вы думаете?

Идеальное начало: вопрос открытый, но довольно определенный.

Установите связь:

Есть ли у вас еще какие-нибудь мысли?

Дайте человеку возможность поделиться другими заботами.

Потом начните концентрировать внимание:

Так в чем здесь для вас настоящая проблема?

Уже на этом этапе разговор углубится. Теперь ваша работа в том, чтобы определить, на чем полезнее всего сосредоточиться.

Спросите:

А что еще (является для вас реальной трудностью)?

Поверьте, у человека точно найдется ответ на это. И, может быть, даже не один.

Повторите еще раз:

Может, еще что-то?

Теперь перед вами выложили большую часть важных вопросов.

Потом переходите прямо к сути и спросите:

Итак… В чем здесь для вас настоящая проблема?

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете?

2. «Еще»-вопрос

А что еще?

3. Вопрос-концентрация

В чем здесь для вас настоящая проблема?

4. Вопрос-основание

5. Ленивый вопрос

6. Стратегический вопрос

7. Обучающий вопрос

В этом разделе обсуждается вопрос, отражающий суть отношений между двумя взрослыми людьми.

Питер Блок – великолепный специалист в корпоративном поведении. Его книга « Безупречный консалтинг» должна лежать на верхней полке книжного шкафа у каждого, кто пытается устроить свою работу в организации, наряду с « The Answer to How Is Yes» . Я слышал, что он ограничивает работу управленца рамками «давать людям ответственность за их собственную свободу». Это громкое заявление, вызывающее так же много вопросов, как и дает ответов. Одним из этих вопросов может быть: «Что такое свобода?», и Блок, вероятно, ответил бы, что это – возможность показывать себя взрослым человеком в работе и иметь возможность обращаться с окружающими нас людьми, как со взрослыми.

Принять на себя ответственность за свою свободу – невероятно сложно. Блок определяет отношения между взрослыми людьми как те, в которых вы «можете попросить о том, чего хотите, понимая, что ответом может стать «нет». Именно поэтому в сердце этой книги я поставил простой, но очень мощный вопрос: «Чего вы хотите?» Я иногда называю это вопросом Золотой Рыбки, но не потому, что в сказке рыбка задавала этот вопрос, а потому, что часто он вызывает реакцию, как у рыбки: немного выпученные глаза, рот беззвучно открывается и закрывается. Почему же на этот вопрос так сложно ответить?

Часто мы на самом деле не знаем, чего в действительности хотим. Даже если существует быстрый ответ, который тут же появляется в голове, вопрос «Но чего вы действительно хотите?» обычно ставит человека в тупик.

Но если вы знаете, чего хотите, и знаете, чего хотите на самом деле, часто очень сложно об этом попросить. Мы придумываем причины, по которым считаем неуместным попросить здесь и сейчас: неподходящее время или уверенность в отрицательном ответе. То, чего мы хотим, часто остается невысказанным.

Хотя в тех случаях, когда вы знаете, чего хотите, и у вас хватает смелости попросить об этом, часто бывает сложно преподнести просьбу так, чтобы она была ясной и понятной. Ведь ответственность за это остается с вами. Вы находите способ спрятать то, чего хотите, под толстым слоем ненужных слов; или от того, чего вы хотите, вас отвлекают другие важные дела и желания; или вы думаете, что явных намеков, которые вы делаете, достаточно; или предполагаете, что пассивно-агрессивные комментарии были понятны. Иногда ответственность за неуслышанные просьбы остается на тех людях, которых вы спросили. Они преследуют собственные цели, или, вероятно, их предвзятое отношение значит, что они услышали совсем не то, что вы пытались сказать, или они только делали вид, что слушали, но не обращали на вас внимание.

Но и тогда, когда вы знаете, чего хотите, и можете попросить об этом, и вам даже кажется, что вас услышали, очень часто тяжело выслушать ответ на вашу просьбу, который может быть и отрицательным.

Или человек ответит неопределенно: « Может быть» . Или: «Не так, а лучше вот эдак» . При этом другой стороне бывает очень тяжело понять, что когда кто-то обращается с просьбой, когда кто-то выражает свои желания, вы не обязаны соглашаться. Вы можете сказать: « Нет» . Или: « Может быть» . Или: «Не так, а лучше вот эдак» .

Теперь вы понимаете, что есть множество причин, по которым вопрос «Чего вы хотите?» так редко задают. Джордж Бернард Шоу кратко это изложил во фразе: «Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно имело место». Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего хочет другой собеседник, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.

Однако не все потеряно. Один из способов обеспечить более спокойный разговор – понимать разницу между желаниями и необходимостью.

Когда мне впервые начали давать деньги – мы это в Австралии называли «карманные деньги», – вместе с ними последовала беседа, инициированная родителями, по поводу экономии, о том, как отличить желания от необходимости. Это полезное разграничение, и я думаю, что, если вам дать несколько секунд на обдумывание, что же такое желание и необходимость, в голову придут следующие описания: