Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Желание (Хочу):Я бы хотел иметь это.

Необходимость (Надо):Мне необходимо это.

Такое различие в теории имеет большой смысл. На практике же очень сложно перестать переводить желания в необходимость, а значит, это различие, по своей сути, перестает существовать. Маршалл Розенберг, создатель Метода Ненасильственного Общения (МНО), процесса коммуникации, который «помогает людям обмениваться информацией, необходимой, чтобы решать конфликты и расхождения мирным путем». В модели МНО он определяет разницу между желаниями и нуждами в более практичной и устойчивой манере.

В модели Розенберга желания – это поверхностные просьбы, тактические результаты, которые мы хотим получить от ситуации. Желанием может быть все, что угодно – желание закончить составление отчета к определенной дате, желание или нежелание присутствовать на встрече. Такой тип информации обычно всплывает при ответе на наш вопрос: «Чего вы хотите?»

Нужды уходят глубже, и понимание их помогает вам отодвинуть завесу и понять компонент необходимости, который может стоять за желанием. Основываясь на работе экономиста Манфреда Макс-Нифа, Розенберг говорит, что существует девять базовых потребностей.

Когда вы спрашиваете кого-то «Чего вы хотите?», слушайте внимательно и постарайтесь догадаться, какая потребность лежит за просьбой этого человека. Например, когда собеседник говорит: «Я хотел бы, чтобы вы поговорили по поводу меня с вице-президентом», на самом деле, ему, вероятно, нужна защита (я нахожусь на слишком низкой должности, чтобы с ним разговаривать), или участие (мне нужно, чтобы вы сделали свою часть работы в проекте). Когда кто-то говорит вам: «Я хочу сегодня уйти пораньше», он, может быть, просит понимания (трудности дома) или удовлетворяет необходимость создания (мне нужно идти на занятия). Когда кто-то говорит: «Я хочу, чтобы вы сделали новую версию отчета», базовой потребностью может быть свобода (я не хочу его делать), самоидентификация (я хочу, чтобы ты понимал, что здесь главный – я), или жизнь (мой успех зависит от того, правильно ли ты это сделаешь).

Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего другой собеседник хочет, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.

Теперь вы понимаете, что осознание потребности дает вам более ясное понимание того, как лучше всего адресовать потребность. Но здесь есть и обратная сторона. Когда вы формулируете свою собственную просьбу, постарайтесь сами определить, какая потребность лежит за вашей просьбой.

Я был далеко не лучшим студентом на юридическом факультете. Я почти ничего не помню с занятий, и закончилась моя учеба тем, что один из преподавателей подал на меня в суд за клевету. Это длинная история.

Но одна вещь осталась в моей голове: что суть легального контракта – это обмен ценностями. Оказывается, этот принцип поможет вам построить более крепкие и полезные для обеих сторон отношения со своими коллегами и подчиненными. Бывают случаи, когда нужно просто-напросто задать один вопрос. А бывают случаи, когда можно усилить эффект, поделившись и своим ответом на тот же самый вопрос. «Чего вы хотите?» – оказывает мощное воздействие. Это воздействие увеличивается, когда вы не только задаете вопрос человеку, с которым работаете, но так же и отвечаете на этот вопрос. Вернемся к мнению Питера Блока, которое я упоминал в начале главы, о природе разговоров между взрослыми людьми. Когда каждый из нас понимает, чего хотят другие, то завязывается интересный и полезный диалог. И отчасти причиной оказывается нейробиология отношений.

Мы все сидим за компьютерами двадцать первого века – и всего один клик на Google Earth покажет вам, что на Земле почти не осталось неизведанных земель. Вы можете съездить в любую страну, куда только пожелаете, а некоторые смельчаки даже побывали во всех 195 странах.

Но существуют новые границы знаний, которые нам только предстоит открыть, и одна из самых волнующих наук – это нейробиология, наука о мозге. Используя креативные эксперименты и современные технологии, такие, как аппараты МРТ и ЭЭГ, мы начинаем понимать, что искусство лидерства в своей основе имеет науку. Теперь мы можем разобрать досконально, что реально работает, а что нет в общении с людьми, которыми руководим и на которых влияем.

Сейчас, когда мы находимся на середине книги и обсуждаем вопрос-основание, пришло идеальное время для того, чтобы установить связь между вашими привычками в обучении и вашим мозгом с точки зрения нейробиологии.

«Фундаментальный организующий принцип мозга» – по словам нейробилога Эвана Гордона – это реакция на риски и выгоды. Пять раз в секунду на подсознательном уровне наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?

Пять раз в секунду наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?

Когда мы закончим уже задавать вопросы?

Конечно, мозг любит безопасность. Когда он чувствует себя в безопасности, то может действовать на самом эффективном уровне. Вы наиболее тонко мыслите, лучше реагируете и справляетесь с неопределенностью. Вы предполагаете, что у людей, вас окружающих, исключительно положительные намерения, и вы можете обращаться к коллективному опыту. Вы вовлечены в процесс и движетесь вперед.

Когда мозг чувствует опасность, он реагирует совсем по-другому. В этом случае его естественное состояние – «борьба или бегство», он показывает интенсивную эмоциональную реакцию на угрозу. Все вокруг становится черным или белым. Вы предполагаете, что все против вас, а не с вами. Вы почти не способны включать свое сознание, и в метафорическом, а часто и в буквальном смысле отступаете назад.

Это не самое оптимальное решение. По очевидным эволюционным причинам мы предрасположены считать ситуацию скорее опасной, чем наоборот. Мы можем быть и не правы, но за всю историю эволюции человечества сформировалась следующая стратегия выживания: «Лучше быть в безопасности, чем жалеть о содеянном». Другими словами, если вы не уверены в ситуации, вы будете настроены рассматривать ее как небезопасную. И вы начнете отступать.

В этом случае у вас, как у успешного и амбициозного менеджера, прибавляется работы. Вам необходимо, чтобы люди, с которыми вы взаимодействуете, – ваша команда, ваш начальник, ваши клиенты, ваши поставщики, – были включены в процесс, а не отдалялись от него. Вы хотите, чтобы ваши люди считали, что от работы с вами люди получают выгоду, а не неоправданный риск. Вы так же понимаете, что и сами хотели бы чувствовать себя в безопасности, чтобы оставаться на высоте, а не переключаться в режим «борьбы или бегства».