Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Теперь, когда вы знаете, что вопрос-концентрация действительно хорошо работает, предлагаю вам несколько советов, чтобы усилить его эффективность – для вас.

Когда вы начинаете менять свое поведение и вместо того, чтобы постоянно давать советы и предлагать готовые решения, задаете вопросы, то начинаете чувствовать волнение. «Я всего лишь задаю вопросы. Персонал в любую минуту может подумать, что я некомпетентен».

Научитесь распознавать момент, после того как вы задали вопрос, – небольшую паузу, несколько секунд тишины, когда вы видите, что человек действительно раздумывает и пытается найти ответ. Вы почти слышите, как создаются новые нейронные связи у него в голове.

Чтобы еще больше убедиться в необходимости такого поведения, научитесь использовать последний из семи базовых вопросов – «Что здесь было самым полезным для вас?» – с помощью которого вы сможете создать момент для повторения навыков и для подчиненных, и для себя.

Когда кто-то заглядывает в дверь кабинета и спрашивает: «Вы знаете, где папка?», просто скажите, где она. Не надо спрашивать: «Что для вас настоящая проблема?» – это начнет раздражать. Хотя положительным моментом может оказаться тот факт, что люди перестанут вас отвлекать, и поэтому не упускайте этот аспект из виду. Один из вас выступает в роли менеджера как раз для того, чтобы иметь готовые ответы. Мы просто пытаемся замедлить ваш переход к этой роли в рамках стандартного поведения.

Какой-то умный человек сказал, что любое блюдо становится вкуснее, если подавать его с беконом. Как несостоявшийся вегетарианец я разделяю эту точку зрения. Таким же образом любой вопрос становится лучше, когда вы добавляете в конце: «А что еще?»

Спросить: «В чем здесь для вас реальная сложность» – хорошо. Добавить: «А что еще? Что еще является для вас здесь реальной трудностью?» – даже лучше.

Опишите момент, человека или ощущения, которые для вас являются триггером.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Основная проблема, с которой мы боремся с помощью этого вопроса, – ненужная, избыточная работа, так что триггером, скорее всего, послужит тот момент, когда вы начинаете сосредотачиваться на какой-либо задаче. Для нас более комфортно придумывать способы решения проблем, чем пытаться распознать саму неясную задачу, но именно в этом и состоит сила вопроса. Так что триггером может быть тот момент, когда ваша команда обсуждает проблему или проект и в разговоре вы уже перешли к поиску решения. Или если кто-то в вашей команде борется с трудностями, но вы не уверены, знает ли он, в чем истинная проблема, или когда вы чувствуете неуверенность или волнение по поводу той проблемы, с которой сталкиваетесь.

Запишите старую привычку, которую вы хотите изменить. Будьте точны.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Старые привычки, которые вы пытаетесь бросить, – это туманность и расплывчатость диалогов. Так что в строке «вместо того, чтобы…» может быть решение первой же попавшейся проблемы, которая на самом деле проблемой не является, или когда вы выражаете проблему на более абстрактном уровне и ваши люди вроде бы знают, в чем она заключается, или вы так предполагаете; или когда существует много проблем, и вы пытаетесь решить все, и все они кажутся важными; или когда проблема является чьей-то (или просто не вашей); или когда вы не тратите время на то, чтобы решить, какова истинная суть проблемы, а сразу переходите к действиям.

Опишите свою новую привычку.

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Я почти уверен, что вы напишете: «Спрашивать: «В чем здесь реальная проблема для вас?»

Когда мы попросили нашего исследователя, Линдси, изучить научные данные по этому вопросу, она нашла огромное количество исследований, рассматривающих ценность концентрации в рабочей команде. Вы, может быть, помните, в предыдущей главе я упоминал Барри Шварца и его «Парадокс выбора», в которой так же приводится большое количество исследований, демонстрирующих, как ограниченность выбора снижает перегруженность и полихроничность – модное слово, означающее многозадачность. Но этот вопрос не просто обеспечивает концентрацию, которая освобождает креативность и разморозит прокрастинацию.

Частично на эффективность этого вопроса влияют два последних слова: «Для вас». Исследование 1997 года включает в себя слегка запутанную серию математических выражений, и сосредоточено на влиянии слова «вы» на описание математической проблемы. Исследователи обнаружили, что, когда в формулировке присутствует местоимение «вы», вопросы приходится повторять реже, решения проблем находятся в более короткий промежуток времени и с большей точностью.

Вы можете принять во внимание эти данные и добавлять «вы» во все вопросы, которые задаете людям. Добавление «для вас» в вопрос помогает людям находить ответы быстрее и точнее.

Придерживайтесь вопросов, начинающихся со слова «Что?».

Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина» и ее тема обучения в организациях захватила воображение исполнительных директоров во все мире. Один из инструментов, которые он ввел, назывался «Пять «почему», суть которого в том, чтобы прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы».

Саймон Синек продолжил эту тему своей популярной книгой, «Начни с «Почему»: Как великие лидеры вдохновляют действовать» (у него тоже есть выступление на TED Talk). Синк считает, что в основе организации должна лежать абсолютная четкость понимания того, ПОЧЕМУ она существует, как она будет вдохновлять людей – клиентов и работников в том числе – пользоваться их брендом.

Проигнорируем обоих авторов.

Конечно, существует место для вопроса «почему» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины: