Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

С каждой следующей проблемой вы чувствуете растущее внутри чувство волнения. Волнения и… удовлетворения. Потому что с таким количеством проблем у собеседника вы определенно оказываетесь в хорошей позиции, чтобы помочь большим количеством советов. Единственный вопрос – с чего начать: с первой упомянутой проблемы или с той, решение для которой вы уже придумали.

Или – а это ваша новая привычка – ни с какой. Вместо того чтобы раскидываться советами и предоставлять готовые решения, задайте вопрос-концентрацию: «А в чем для вас заключается настоящая проблема?»

Без хорошего вопроса хорошему ответу некуда податься.

Вы когда-нибудь готовили попкорн? Сначала взрывается одно зерно. Потом другое. Потом еще одно. А потом взрывы перерастают в оглушительный гул. Проблемы разрастаются таким же образом.

Сопротивляйтесь соблазну сделать всю работу или выбрать одну из многих проблем как начальную точку (даже несмотря на то, что, без сомнения, у вас есть мнение относительно того, с чего начать). Лучше спросите что-нибудь подобное:

«Если бы вам надо было выбрать одну проблему и сконцентрироваться на ней, которая из них была бы настоящим испытанием для вас?»

«О чем, – говорите вы с неподдельным любопытством, – вы думаете?»

«О Джоне».

«О Джоне?»

«Джон. Он – сущий кошмар. Я еще никогда не встречал человека, сильнее страдавшего от синдрома сверкающих объектов. Он такой рассеянный, его невозможно настроить на нужный лад».

«Что? Быть не может! Расскажите подробнее», – подбадриваете вы собеседника.

«Это еще цветочки. У него очень размытые понятия о правде и реальности. Не могу сказать, что он лжет напрямую. Просто для него граница между правдой и неправдой… ну… ее нет».

«Боже! А что еще?»

«Ха! Я не рассказывал вам о случае, когда он…»

И так далее. Целых сорок пять минут вы говорите о Джоне. Без сомнения, это очень интересный диалог, в конце которого вы оба чувствуете себя гораздо лучше благодаря вашему врожденному превосходству над Джоном и его многочисленными недостатками. Вам кажется, что вы отличный тренер, ведь вы не только активно слушали, но и глубоко сопереживали.

Однако это совсем не обучение персонала. И не управление. Это – сплетни. А точнее, потакание жалобам.

Основной принцип заключается в том, что вы можете заниматься обучением и разбирать только действия человека, сидящего перед вами. Как бы ни было притягательно говорить о «третьей стороне» (в большинстве случаев о другом человеке, но это может быть так же проект или ситуация), вам необходимо разобраться в трудностях вашего собеседника. Пример, приведенный выше, мог бы стать обучающим в том случае, если бы центральной темой обсуждения был не сам Джон, а то, как ваш собеседник с ним справляется.

И вопрос-концентрация – «Итак, в чем для вас заключается настоящая проблема?» – поможет вам в этом.

Вы все продолжаете говорить о другом лице (жаловаться на начальника, рассуждать о взаимодействии с клиентами, волноваться по поводу поведения коллеги в команде), о проекте или о ситуации (жаловаться на введение новых процессов, рассуждать о программе проекта, волноваться по поводу влияния реорганизации отдела).

Поверните разговор в сторону человека, с которым ведете диалог. Узнайте, что происходит, и задайте вопрос-концентрацию. Он будет звучать примерно так:

«Думаю, я понял, что происходит с [здесь имя человека или ситуации]. В чем здесь для нас настоящая проблема?»

Вы начинаете: «Итак, о чем вы думаете?»

«Я рад, что вы спросили. Я не знаю, читали ли вы последний пост в блоге HBR по этому поводу, но есть кое-какие интересные мысли о несоответствиях между стратегией и культурой. Я знаю, что мы рассматриваем это в рамках проекта и что основная команда считает…»

Вы киваете, уверенные, что человек скоро дойдет до сути дела.

«Так вот я, в общем, считаю, что проблема с изменением культуры заключается в разнице между тем, что переживают лидеры, и тем, что переживают все остальные. Я слышал, что это называется «эффект марафона». Это означает, что лидеры пересекают линию и «заканчивают гонку» прежде, чем все остальные. У Эдгара Шейна есть интересные мысли по этому поводу в книге…»

Вы несколько разочарованы. Может быть, он никогда не дойдет до сути.

Нельзя сказать, что такие разговоры лишены интереса, чаще бывает как раз наоборот. Звучит это скорее как научный спор или отчет исполнительного директора о действиях компании. Но при этом абсолютно непонятно, как разговор свести к тому, чтобы найти настоящую проблему и ее решение.

Именно в таком случае необходимо задать вопрос-фокусировку: «Итак, в чем же здесь для вас настоящая проблема?»

Тема вашего разговора – общая картина событий, словно человек, с которым вы ведете диалог, не включен в процесс, будто он – лишь сторонний наблюдатель. Довольно часто в разговоре используются «мы» и «нам», но почти никогда «мне» и «я».

Если вы чувствуете, что уходите в сторону от своей задачи, то вам необходимо найти способ сделать проблему более приземленной, привязать ее к человеку, с которым вы разговариваете. Так же как и в случае с Обучением призрака, главное – направить разговор обратно на присутствующего человека. Чтобы сделать это, задайте такой вопрос:

«Я понял, в чем глобальная проблема проблемы. А какова здесь реальная проблема для вас?»

В главе о вопросе-побуждении я немного затронул тему различий между обучением ради результата и обучением ради развития. Обучение ради результата прежде всего применяется к решению ежедневных вопросов и управлению персоналом.

Обучение ради развития уходит за пределы просто решения проблемы. Оно сфокусировано на человеке, пытающемся решить эту проблему. Как я уже сказал, существует разница между огнем и человеком, который старается его разжечь.

Простое действие – добавление «для вас» в конце всех вопросов, в каких только возможно, – вот основная техника превращать диалоги из ориентированных на результат в ориентированные на развитие. Да, проблемы все еще будут появляться. Но благодаря словам «для вас» в ответе будет присутствовать дополнительное личное мнение, а вместе с личным мнением приходит ускорение роста и увеличение способностей.