Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Вы можете использовать модель «три-П», о которой мы говорили в главе о вопросе-побуждении, чтобы убедиться, что вы обсудили все стороны проблемы.

Какие проекты вам придется бросить или отложить?

На каких встречах вы не сможете присутствовать?

Какие ресурсы вам нужны, чтобы согласиться выполнять эту задачу?

Каким ожиданиям вам необходимо соответствовать?

Из какого треугольника судьбы вам придется себя вытянуть? Каким взаимоотношениям вы позволите ослабеть?

Согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий.

От каких привычек вам необходимо избавиться?

Какие старые истории или древние амбиции вам необходимо обновить? От каких мнений о себе вам необходимо избавиться?

Я спросил у своих друзей в LinkedIn, каковы, по их мнению, хорошие и плохие причины, чтобы согласиться или отказаться от задания. Вот некоторые из них:

Для большинства из нас существует две группы людей, кому проще всего сказать «нет». Тем, кто ближе всего к нам – супругам и детям, – и тем, кто дальше всего от нас – продавцам из «Магазина на диване». Гораздо сложнее отказать всем остальным. К сожалению, это чаще всего оказываются те люди, с которыми мы работаем. Чаще всего ухудшается ситуация самой культурой в корпорации, где, по умолчанию, ответом является «да» или, по самой крайней мере, «вероятно».

Билл Дженсен, «Мистер простота», научил меня, что секрет слова «нет» в том, чтобы сместить фокус ответа, научиться медленнее соглашаться. Проблемы возникают из-за того, что мы очень быстро соглашаемся, не понимая до конца, на что именно и почему вообще нас об этом просят.

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов:

• Почему вы просите меня?

• Кого еще вы просили?

• Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду?

• По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени?

• Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне?

• Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это?

Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.

Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать.

Первый ответ (как раз самый бесполезный) заключается в просьбе перестать задавать назойливые вопросы и просто выполнить задание. В зависимости от человека, вида корпоративной культуры и срочности задания иногда ожидается, что вы сделаете то, что вам сказали.

Второй вариант – это полноценные ответы на все ваши вопросы. Это победа для вас, ведь это значит, что просьба была обдуманной и человек просит вас не потому, что у вас хорошее настроение или ваш адрес электронной почты первым высветился в адресной строке «Кому».

Третий – когда у собеседника еще нет ответов, но он с радостью постарается найти их для вас. Это хорошо. У вас, по крайней мере, появится немного времени, и вполне вероятно, что человек так и не вернется к вам с этой просьбой.

Наконец, сотрудник может просто ответить так: «Вы слишком сильно любите все усложнять. Я найду кого-нибудь, кто согласится быстрее, чем вы».

В 2002 году в Harvard Business Review была опубликована статья под названием «Beware the Busy Manager» («Осторожно: занятой менеджер»). Хайк Бруч и Сумантра Гошэл предположили, что лишь 10 % управленцев умеют правильно выбирать действительно важную работу и расходовать на нее энергию. Откровенно говоря, мне кажется, что 10 % – преувеличение. Но, скорее всего, вы можете назвать человека из вашей организации, которому, по всей видимости, удается «удерживать планку» и не погружаться в скопление мелких заданий и дополнительных обязанностей, поглощающих жизнь остальных. Этот сотрудник может быть не самым популярным в организации – необходимость быть любимым включает ответ Спасателя из треугольника судьбы: «Да, я это сделаю» – но, скорее всего, он успешен, уважаем и находится на хорошей должности.

Он точно знает, как медленнее соглашаться, и делает это лучше, чем вы.

Непривычно отказываться от какого-то задания еще и потому, что на самом деле вы отказываете человеку. Когда вовлечены люди, мы оказываемся в неприятной ситуации: неоправданные ожидания и несбывшиеся надежды заставляют окружающих чувствовать, что вы их разочаровали.

Один секрет поможет вам в этой ситуации – мы наблюдали его действие в другом контексте, в ситуации обучения призрака: создать «третью сторону» – объект, обозначенный как вещь, которому вы можете сказать «нет», вместо обратившегося к вам человека. Например, можно записать просьбу на листе бумаги или на флипчарте, потом указать запись и сказать: «Боюсь, мне придется отказаться от этого», и это будет лучше, чем «боюсь, я должен вам отказать».

Говорите «да» человеку и «нет» – заданию.

Существует множество книг о стратегии, и большинство из них можно не читать. Если вам необходимо прочесть только одну книгу по этой теме, могу вам ее порекомендовать: Роджер Марин и А. Г. Лафли, « Игра на победу». Лафли был исполнительным директором компании «Procter & Gamble» в период ее Великого успеха (и настолько успешно руководил, что вернулся через некоторое время на второй срок), а Мартин – бывший декан Ротманской Школы менеджмента при Университете Торонто и успешный автор – был его доверенным советником. Они разбили разработку стратегии на пять ключевых вопросов, на которые необходимо ответить, – пять вопросов, которые можно задавать как одному сотруднику или команде, так и комплексной, глобальной, мультимилионной организации.

Эти вопросы не линейные. Один ответ будет влиять на следующий и на тот, который был до этого. Сам процесс работы между ответами на вопросы, создание соответствия между ними и является сутью эффективности такого подхода. Эйзенхауэр как-то сказал: «Планы – ничто, планирование – все», и хотя это утверждение несколько категорично, оно все же правдиво. Результатом этих пяти стратегических вопросов является поддержка глобального планирования. Предлагаю их рассмотреть:

• В чем состоит наше стремление к победе?Ограничивая выбор стремлениями победить, вопрос сразу отбрасывает заурядные варианты. Если вы хотите выиграть, необходимо знать игру, в которую вы играете и против кого вы играете. Как вы хотите повлиять на мир и на людей в мире?