Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

В любом случае колесо все крутится, а хомячок уже сдох. [1] Кажется, никто не знает, откуда пошла эта фраза. Но кто бы ее ни придумал, я снимаю шляпу. Одна из самых трудных вещей, которую вы можете сделать после того, как задали вопрос, – это искренне выслушать ответ . Будьте любопытными, друзья.

После того, как я задал вопрос…

Пытаться только выглядеть так, будто я активно слушаю…

Действительно слушать. И когда меня что-то отвлечет (а отвлечет обязательно), я сконцентрируюсь и снова вернусь к разговору.

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете?

2. «Еще»-вопрос

А что еще?

3. Вопрос-концентрация

В чем для здесь вас настоящая проблема?

4. Вопрос-основание

Чего вы хотите?

5. Ленивый вопрос

Чем я могу помочь?

6. Стратегический вопрос

7. Обучающий вопрос

В этой главе вы докопаетесь до причин перегруженности работой и откроете для себя вопрос, находящийся в центре любой выигрышной стратегии.

Вы знаете, что иногда можно выполнять работу, которую вы любите? Это может быть только работа, поглощающая и захватывающая вас. Дело не только в том, что работа приносит другим что-то хорошее и имеет результат, дело в том, что эта работа для вас что-то значит. В общем-то, это именно та работа, которой вы думали, что будете заниматься, когда устраивались на эту должность.

Но существует еще множество других необходимых к выполнению обязанностей. В компании «Box of Crayons» мы различаем хорошую работу (ежедневные обязанности – сделайте или умрите, это ваша обязанность) и великую работу (та, которая имеет больше значения и приносит настоящий результат). Делаем мы это, чтобы помочь организациям и их работникам делать меньше хорошей работы и больше – великой. Вероятно, вы можете себе представить, как изменится жизнь в коллективе, если вы и ваша команда будете делать, скажем, на 10 процентов больше Великой работы. Но давайте откровенно: у кого есть на это время? Глава о Ленивом вопросе («Чем я могу помочь?») уже заставляет вас беспокоиться о том, что кто-то на самом деле даст вам ответ на него. Вы уже загружены электронной почтой, встречами, отчетами, спортом, чтением и временем с семьей. Вы работаете на полную мощность. Как можете вы сказать «да» чему-то еще?

В то же время, как ни странно, в эти сумасшедшие дни бесконечных связей, бережливых организаций и глобализации жаловаться на перегрузку и большое количество дел – диктуется модой .

«Как у тебя дела?» – спрашивают у вас. «Я занят, – отвечаете вы. – Ужасно занят».

Мы понемногу начинаем принимать тот факт, что быть занятым – это не показатель успеха. Джордж Бернард Шоу догадывался об этом уже много лет назад, когда в одной из своих максим для революционеров заявил: «Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей». В книге « 4-часовая рабочая неделя» Тимоти Феррис подтверждает эту точку зрения. Он пишет: «Быть занятым» – одна из форм лени, ленивое мышление и беспорядочные действия». А это не тот хороший вид лени, которую я восхвалял в предыдущей главе.

Люди дают вам кучу придирчивых советов: «Работай не больше, а с умом», «Будь более стратегическим». Эти советы обычно правдивы, но бесполезны. Это лишь хорошо звучащие фразы, которые невозможно применить в практике. На самом деле сейчас слово «стратегический» применяется слишком часто, мы добавляем его ко всему, что должно звучать более важно, более полезно, более обдуманно, да и просто лучше. Это не просто собрание. Это стратегическое собрание. Стратегический доклад. Стратегическое свидание за обедом. Стратегическая покупка фантастической пары туфель от «Jeffery West», которые я не могу себе позволить, но которыми я уже давно любуюсь.

Из-за такого частого повторения в речи этого слова ваши подчиненные могут стать абсолютно безразличными к самой идее стратегии. Когда вы сочетаете избыточное использование термина с тем фактом, что все, связанное со стратегией, воспринимается как «их работа», и под «они» подразумеваются люди на статус или два выше, чем ваш персонал, – ну что ж, вероятно, получится так, что ваш стратегический план будет заброшен куда подальше.

Но стратегия – это не толстый документ из PowerPoint, который должен пылиться на полках. Это гораздо более фундаментальное и… простое понятие. Из многих определений «стратегии», которые я видел, больше всего мне нравится фраза Майкла Портера: «Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не делать».

Это вопрос, благодаря его потенциалу, гораздо более сложный, чем кажется на первый взгляд. Начнем с того, что так вы просите людей подтвердить и удостоверить их согласие. Часто мы почти что соглашаемся, но на самом деле существует абсолютное непонимание в команде, в чем в итоге состоит договор. (Вы когда-нибудь слышали или произносили фразу: «Я не говорил, что собираюсь это делать?» Я тоже.) Итак, вопрос «Давайте точнее: С чем именно вы соглашаетесь?» убирает эту неопределенность. А если потом вы спросите: «В чем может заключаться полная заинтересованность этой идеей?» – это позволит более четко определиться с действиями и концентрацией на проблеме.

Но согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий. На этом этапе вы открываете два типа отрицательных ответов – «нет» упущений и «нет» полномочий. Первый тип отказа применяется к вариантам, которые автоматически отбрасываются, когда вы соглашаетесь на что-то. Например, если вы соглашаетесь прийти на какую-то встречу, то отказываетесь от присутствия где-либо еще в то время, когда назначена встреча. Осознание такого типа отказа помогает вам понять намерение для принятого решения.

Второй тип отказа, который необходимо установить для себя и который, вероятно, переведет разговор на более глубокий уровень, – то, от чего сейчас вам необходимо отказаться, чтобы то, на что вы согласились, произошло. Слишком просто в наше и без того слишком плотное расписание внести еще одну обязанность, надеясь на то, что каким-нибудь магическим образом, как в книгах о Гарри Поттере, она туда влезет. Этот второй вид отказа проливает свет на то, как создать время, энергию и ресурсы, которые действительно понадобятся работнику, чтобы выполнить поставленную задачу.