Майкл Стейнер - Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Вам не нужно много говорить. Но и не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его и позволить понять, что вы слушали и услышали его ответ.

Не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его.

Некоторые из моих любимых ответов:

ОТЛИЧНО.

МНЕ НРАВИТСЯ.

ХОРОШО.

ДА, ЭТО НЕПЛОХО.

ПРЕКРАСНО.

УГУ.

Готов поспорить, у вас есть и свои. Что вы добавите в этот список?

Человек отвечает на вопрос, который я задал…

Тут же переходить к следующему вопросу…

Подтверждать ответ, скажу: «Да, отлично».

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете?

2. «Еще»-вопрос

А что еще?

3. Вопрос-концентрация

В чем для вас здесь настоящая проблема?

4. Вопрос-основание

Чего вы хотите?

5. Ленивый вопрос

Чем я могу помочь?

6. Стратегический вопрос

Если вы соглашаетесь на это, то от чего откажетесь?

7. Обучающий вопрос

В этой главе вы узнаете, как заканчивать любой разговор так, чтобы выглядеть гением.

Как лидеру и управленцу вам необходимо, чтобы ваша команда выполняла свои задачи. Но вам нужно больше, чем это. Вы хотите, чтобы они учились, становились более компетентными, более самодостаточными и более успешными. И что удобно, люди тоже этого хотят.

Но помогать сотрудникам учиться – непростое дело. Иногда кажется, что даже несмотря на то, что уже кучу раз вы били им по голове очевидным фактом (а может, и лопатой), то, что вы пытались им донести, просто вылетело у них из головы. Почему?

Люди учатся не тогда, когда вы им что-то говорите. И даже не тогда, когда сами что-то делают. Они начинают учиться, начинают создавать новые нейронные связи только тогда, когда у них есть шанс вспомнить то, что случилось, и отреагировать на это.

Ученый Крис Аргайрис ввел термин «обучение по двойному кругу» более сорока лет назад. Если на первом круге мы пытаемся решить проблему, то на втором возникает обучающий момент относительно обсуждаемого вопроса. Именно на втором круге мы проникаем в суть, двигаясь медленнее. Создаются новые связи. Происходят моменты озарения.

Ваша работа как менеджера и лидера – создать для людей эти моменты обучения. Для этого вам понадобится вопрос, способствующий обучению по двойному кругу. Этот вопрос: «Что для вас было полезнее всего?»

Если вы тратите хотя бы немного времени на обучение и развитие, то знаете, что одно из самых значительных препятствий – это низкая способность удержания знаний в голове. Большинство людей, как только выходят из корпоративной лекционной аудитории, забывают почти все, что было там сказано. Уже через неделю даже самые критические знания и суть самых глобальных вопросов, так старательно преподававшиеся вами, остаются лишь далекими невнятными эхо. Вероятно, вы сами ощущали это еще за школьной партой, когда, пропустив день или два, не могли вспомнить почти ничего из предыдущего материала.

Но благодаря данным из области нейробиологии и психологии мы знаем, как сделать обучение более успешным. Джош Дэвис и его коллеги из компании «NeuroLeadership Institute» создали модель «AGES», чтобы объяснить четыре главных нейрологических возбудителя долгосрочной памяти. «AGES» означает Attention, Generation, Emotion and Spacing (Внимание, Поколение, Эмоции и Расположение).

Для нас наиболее важно поколение. Это – «акт создания (и выражения) ваших собственных связей с новыми и представленными идеями…

Когда мы тратим время и усилия, чтобы сгенерировать идею и найти ответ, вместо того чтобы просто прочитать его, способность нашего мозга удержать этот ответ возрастает».

Ваша работа – создать для людей моменты обучения.

Вот почему советы слишком переоценивают. Я могу сказать вам что-то, но возможность для этой информации проникнуть в гиппокамп вашего мозга – в ту часть, которая отвечает за память, – будет ограничена. Если я задам вопрос и вы сами найдете на него ответ, процент вероятности запоминания данных значительно повысится.

Эта точка зрения пришла к нам из мира психологии и, в частности, из великолепной книги « Запомнить все: усвоение знаний без скуки и зубрежки» Питера Брауна, Генри Редигера и Марка Макдэниэла. Авторы – выдающиеся профессоры психологии, и вместе они создали полезный сборник лучших стратегий и тактик для лучшего усвоения знаний.

Первая главная тактика, которой они делятся, – использование информационного поиска. Они пишут: «Необходимо прервать процесс забывания». Забываться информация начинает тут же, как только была получена, так что, даже задав вопрос в конце разговора, вы создаете первое препятствие для фразы: «Я никогда раньше этого не слышал!»

И если вы хотите усилить эту тактику, то найдите способ задавать этот вопрос в других частях разговора, не только в конце. Авторы считают: «Вспоминание – это форма практики»; создавайте эти моменты, используйте концепт основательной практики Дэна Койла. Один из вариантов – задать в начале командного собрания или на регулярной личной встрече вопрос: «Чему вы научились с тех пор, как мы в последний раз встречались?» В конце своего рабочего дня я (почти всегда) захожу в приложение, которое называется iDoneThis, где необходимо записывать, что вы успели сделать за день. Но более того – я записываю пару предложений о том, чему я научился и чем я больше всего горжусь.

Существует несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы мотивировать этот производительный процесс запоминания, чтобы подтолкнуть сотрудников к обучению. «Чему вы научились?»; «В чем была основная суть?»; «Что вы хотите запомнить?» и «Что важно понять?» – это лишь некоторые из наиболее очевидных способов, и это прекрасные вопросы.

Но «Что для вас было наиболее полезно?» – это как суперпитательная пища для мозга по сравнению с пользой других вопросов. «Что для вас было самым полезным?» – это вопрос, помогающий достичь вашей цели, по крайней мере, шестью способами.

Уинстон Черчилль как-то сказал, что люди «периодически спотыкаются о правду и падают, но затем встают и спешат дальше, как будто ничего не случилось». То же самое происходит и со всеми разговорами. В них можно найти мудрость и ценные знания, но только если вы задержитесь на секунду, чтобы пристальнее взглянуть на них. Благодаря обучающему вопросу собеседники тут же определяют произошедший диалог как нечто полезное, у них появляется время на обдумывание, что именно было полезным.