Александр Бурьяк - Технология карьеры

льготный режим;

лучшее оборудование;

интересная работа;

удобное рабочее место;

право личного доклада шефу;

неофициальное почетное звание («лучший специалист», «самый осведомленный» и т. п.).

Строгое следование нормам поощрения и наказания делает вас справедливым.

Типы сотрудников по характеру мотивации:

1. Люди без определённой позиции («присматривающиеся»).

2. Карьеристы-приспособленцы («подручные»).

3. Карьеристы с собственной позицией, собственной программой («наполеоны»).

4. Не надеющиеся подрасти и стремящиеся получить максимум благ на том уровне иерархии, на котором находятся («прапорщики»).

5. Настолько увлекающиеся работой, что теряющие способность соображать, зачем она им нужна («трудоголики»).

6. Усиленно высматривающие лучшие варианты на стороне («перекантовывающиеся»).

7. Не сильно нуждающиеся в деньгах и работающие скорее для порядка, ради общения и на всякий случай («гедонисты»).

Наиболее благоприятные для начальства типы — 1, 2 и 5. Наименее благоприятные — 6 и 7.

По части способностей сотрудники бывают:

1. Слишком хорошие для той работы, которую выполняют. Возможно, даже слишком хорошие для предприятия в целом. Это ещё не означает, что они вполне справятся и с руководящей работой.

2. Недостаточно хорошие для той работы, которую выполняют. Остаются при ней, потому что нет возможности заменить их на лучших или потому что есть шанс на то, что подучатся. Это ещё не означает, что руководящую работу они и вовсе завалят.

3. Более-менее соответствующие работе, которую выполняют.

Самооценка у сотрудников, как правило, завышенная, реже — адекватная, совсем редко — заниженная. Начальство может специально работать над снижением самооценки у подчинённых, чтобы у них не возникало представления о заниженности их зарплаты.

Обычная политика высокого руководства: выжимать из работников побольше, платить им поменьше и при этом мягко внушать им, что всё у них хорошо и что вообще предприятие хорошее и все они — вместе с руководством — одна большая семья. При этом «социальный рост» обеспечивается только «своим» (родственикам, друзьям, протеже, надёжным «вассалам»), в крайнем случае (если остаются места после пристраивания «своих»!) — тем, кто в глазах начальства являются особо способными и особо нужными людьми.

Что может хороший начальник в отношении своего подчинённого:

— обеспечить посильной развивающей работой;

— обеспечить инструментами, информацией;

— помочь советами;

— создать условия, благоприятные для выполнения работы;

— наладить взаимодействие с другими сотрудниками;

— взять на себя самую сложную часть работы;

— помочь понять его сильные и слабые стороны;

— помочь развить способности;

— подсказать карьерные ходы, составить протекцию;

— с пользой для дела поменяться подчинёнными с другим начальником.

Если начальник делает для подчинённого всё, что номинально должен, а подчинённый вдобавок оказывается способным, то он вскоре покидает своего начальника или же занимает его место, а то даже становится начальником над ним, но это не всегда означает проигрыш.

Обычно интересы рядовых членов коллектива не совпадают с интересами высшего руководства, и маленькому начальнику, чтобы держаться на плаву, приходится лавировать между теми и другими.

Возможны 4 позиции:

1) и нашим и вашим;

2) нашим, но не вашим;

3) вашим, но не нашим;

4) ни вашим, ни нашим.

Самая сложная, но и самая безопасная позиция — первая. Самая простая и ненадежная — последняя.

Критикуйте начальство перед подчиненными неэнергично и за частности. Признавайте право каждого на ошибки.

Если дурацкое распоряжение поступило от начальства, передавайте его подчиненным без комментариев, но со скорбным видом и указанием источника.

Предоставляйте подчиненным небольшие поблажки по сравнению с официальным порядком, но это должно выглядеть не как милость, а как ваш принципиальный либерализм.

Скрывайте мелкие промахи подчиненных и умеренно защищайте их перед начальством (конечно, если не хотите от кого-то избавиться). Ведь это и ваши промахи!

Культивируйте следующую известную модель: коллектив вашего предприятия (учреждения) — это почти семья, а ваше подразделение — тем более.

Время от времени давайте всем понять, что вы вовсе не лавируете, а держитесь гибких принципов и ради интересов дела избегаете конфронтации.

Многие рядовые работники и некоторые начальники предпочитают, чтобы кто-то решал за них: одни — из неспособности, другие — из боязни ответственности. А из тех, кто любит покомандовать, далеко не все умеют делать это правильно.

С одной стороны, хочется держать все нити в руках и быть незаменимым, с другой, нежелательно ошибаться в решениях и перегружаться.

Если перекладывать решения на подчиненных, можно вырастить опасных конкурентов. Кроме того, за их решения всё равно придется отвечать самому.

Если перекладывать решения на вышестоящих начальников, можно вызвать их недовольство.

Если долго выяснять и утрясать, кто должен принимать решение, остается мало времени на само решение.

Принимать решения надо …

не слишком часто, не слишком редко;

не слишком быстро, не слишком медленно;

не слишком конфликтно;

не слишком радикально;

со вкусом.

Колебания надо демонстрировать только в случае, если ваши решения задевают кого-то, кого лучше не задевать.

Если имеется возможность ознакомиться с мнениями подчинённых касательно решаемой проблемы, обычно лучше ими поинтересоваться. Это полезно не только потому, что является некоторой защитой от ошибок, но также потому, что даёт людям возможность почувствовать свою причастность к выработке решений, свою значимость. Вдобавок ваши подчинённые в результате более положительно отнесутся к необходимости исполнять эти решения и, кроме того, частично разделят моральную ответственность за них. При испрашивании чужих мнений надо учитывать, что всякий хороший специалист однобок, то есть склонен придавать значение только тем обстоятельствам, которые входят в круг его интересов, его компетенции. Поэтому никогда не следует относиться с полным доверием к тому, что говорит специалист. Если по делу высказывается несколько специалистов разного профиля, то каждый тянет одеяло в свою сторону и в итоге бывает легче выявить «золотую середину».

О том, как важно переложить с себя или хотя бы разделить ответственность за решение, свидетельствует следующий эпизод, рассказанный Н. Г. Кузнецовым в книге «Курсом к победе»: