Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

• предложение более широкого выбора и более сбалансированного меню;

• нахождение способов оповещения потребителей о пищевых аспектах их выбора;

• поощрение физической активности.

Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.

Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность. Я помню его искреннее выступление на конференции 2005 года с ключевым докладом «Бизнес и социальная ответственность». Тогда он скромно признал сложности компании в подборе нужного кода для предложения более здоровой еды, которая приобрела бы популярность и заказывалась бы в жизнеспособных объемах. Он поставил McDonald’s «пятерку» за усилия и скромную «тройку с минусом» за результаты. Я был впечатлен оценкой и искренностью Скиннера.

Генеральный директор Джим Скиннер был ярким лидером, стремившимся к тому, чтобы McDonald’s прилагала больше усилий в решении важных вопросов и играла в этом свою роль. Скиннер подчеркивал также личную ответственность за происходящее. Он поддерживал Филдс и Команду доверия к бренду, в то время как мы обсуждали, что же делать с Хэппи Мил.

Могли ли мы найти выход из этой запутанной ситуации? За последние десять лет усилия ученых, некоммерческих организаций, диетологов и разнообразных лидеров мнений, описывающих McDonald’s как главного преступника, виновного в ожирении, создали невероятное препятствие, которое нам нужно было преодолеть.

Филдс с удовольствием взяла на себя решение проблемы питания и была ведущим борцом за воскрешение бренда McDonald’s. В течение последних нескольких лет она изменила и свой собственный стиль жизни. Она сбросила вес и стала регулярно бегать, и у нее всегда под рукой был миндаль, чтобы перекусить.

Она не боялась принимать решения – она делала это с радостью. До этого мне казалось, что моя корпоративная жизнь превратилась в череду встреч, организованных с целью получить одобрение новой политики или программы, которые отклонялись десятками сотрудников. С Филдс и Командой доверия к бренду я почувствовал свободу от бюрократии, которая зачастую бывает верной спутницей крупных компаний.

По мере того как Команда доверия к бренду начала создавать список рабочих приоритетов, набор Хэппи Мил был первым номером среди проблем, требовавших от нас решения. Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, рассказывал о ежегодном снижении объемов продаж наборов Хэппи Мил примерно на 5 процентов на протяжении последних пяти лет. «Такое снижение практически равноценно падению с обрыва», – сказал он [77] Из персонального интервью со Стивом Лавином, 2 февраля 2017. .

Лавин привел четыре причины столь резкого падения:

«Первая: наши цены продолжали расти.

Вторая: McDonald’s создала собственную внутреннюю конкуренцию, запустив меню «Все за доллар». (У посетителей ресторана могла возникнуть мысль: «Я могу накормить детей, выбрав позиции из меню «Все за доллар».)

Третья: в то время возникла новая тенденция, когда многие родители ходили в кофейни типа Panera или Starbucks и брали с собой детей. В этих кофейнях не было детского меню. Но родители ходили туда, потому что этого хотелось им самим, поэтому детям тоже приходилось там есть.

И последняя, четвертая: мы часто слышали от мам слова: «Эй, нам нужно что-то другое, что-то более здоровое. Мы хотим больше разнообразия».

Нил Голден, старший сотрудник отдела маркетинга McDonald’s в США, не боялся выражать свое мнение и был очень ироничным человеком. Голден тоже «видел приближение цунами». Он начал представлять бренд в качестве участника внешних групп, таких как Федеральная комиссия по коммуникациям, СМИ по вопросам детского ожирения и Совет по улучшению деловой практики, которые изучали влияние методов пищевого маркетинга на детское ожирение. «Люди сомневались в том, что подобное участие со стороны McDonald’s будет полезным, как и в любом аналогичном случае участия любой другой компании, использующей рекламу для прямого обращения к детям» [78] Из персонального интервью с Нилом Голденом, 16 февраля 2017. .

И наконец, чтобы остановить прямое падение Хэппи Мил, Голден признал, что пищевая композиция набора должна быть улучшена, чтобы соответствовать рекомендациям экспертов-диетологов и растущим ожиданиям родителей. Угроза для бизнеса, например, была существенной, потому что McDonald’s владела детским бизнесом. По словам Голдена, Хэппи Мил компании представляли более 50 процентов бизнеса в сегменте быстрого обслуживания детей. Наша доминирующая позиция усложняла задачу добиться поддержки от других ресторанов фастфуда. Компании, рассчитанные на детей, либо занимали совсем небольшую долю рынка, либо отсутствовали вовсе.

К тому времени пищевая стратегия McDonald’s заключалась в предложении более широкого выбора, такого как молоко, соки или минеральная вода. Я поддерживал эту стратегию. Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом? К примеру, дети могли выбрать кусочки яблок вместо картофеля фри. Но не думаете же вы, что дети запрыгают от радости и выберут яблочные дольки, увидев наш картофель фри и вдохнув его аромат, который витает в воздухе каждого ресторана McDonald’s? Как сказал Голден: «Мамы говорили нам: «Я не хочу быть плохим родителем, тем более когда веду своего ребенка пообедать в ресторане». Голден был активным сторонником идеи, одобряемой всеми участниками Команды доверия к бренду, смысл которой был в следующем:

«Хэппи Мил» – это могущественный бренд. Он много значит для людей, но сейчас он теряет свою актуальность. Поэтому нам нужно найти способ сделать так, чтобы он нравился детям, чтобы родители были довольны, а лидеры мнений безоговорочно поддержали бы нас.

Голден выдвинул радикальное предложение по McDonald’s, и ему суждено было стать первым существенным изменением в наборе «Хэппи Мил» за двадцать пять лет. Прежде всего предлагалось убрать альтернативу. Яблоки должны быть в каждом наборе «Хэппи Мил» по умолчанию. По существу компания McDonald’s сама делала выбор за семьи и их детей. Затем следовало уменьшить размер порции картофеля так, чтобы вместо двухсот тридцати детская порция содержала сто калорий. Это было невероятно! Мы никогда не готовили еду специально для детей. «Хэппи Мил» всегда был набором, состоящим из основных позиций главного взрослого меню, таких как гамбургеры и Макнаггетсы. Третье изменение заключалось в том, что с каждой покупкой мы жертвовали один цент в Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, чтобы помочь семьям почувствовать себя комфортнее вдали от дома в непростой больничной обстановке.