Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

McDonald’s определенно играет свою роль в борьбе с ожирением, однако для существенного решения этой проблемы требуются огромные социальные изменения и масштабная работа правительства, ученых, сообществ, корпораций и партнеров из некоммерческих организаций, а также агентов изменений. С моей точки зрения, McDonald’s, бесспорно, является востребованным и ответственным игроком на этом поле, но она не сможет повернуть вспять тенденцию к ожирению, действуя в одиночку.

Дополнительная сложность заключается в том, что переедание – это всего лишь часть проблемы. За свою жизнь я стал свидетелем двойной эволюции дешевой обильной пищи в сочетании с сидячим образом жизни, оснащенной «дистанционным управлением». В соответствии с утверждением Всемирной организации здравоохранения «более 80 процентов подростков в мире ведут недостаточно подвижный образ жизни» [83] http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs385/en/. .

Тем не менее McDonald’s прилагала все силы к тому, чтобы изменить пищевые привычки людей, но при этом мы часто терпели неудачи. В частности, мы разрабатывали множество вариантов салатов для меню. Лично мне они казались вкусными, но продавались плохо. На встрече Команды доверия к бренду руководитель по операциям сообщил о средних показателях в количестве всего семи порций салата, ежедневно реализуемых в каждом из ресторанов нашей сети. Аналогичный опыт был у нас и с тестируемыми вегетарианскими бургерами. Каждый тест, включавший действительно хорошие вегетарианские бургеры, выдавал тот же самый удручающий результат. Эти варианты не были жизнеспособными. Для сравнения: мы обычно продавали примерно тысячу двести гамбургеров в неделю. Единственным устойчивым результатом было дальнейшее усовершенствование более здоровых наборов «Хэппи Мил». Два года спустя, в сентябре 2013 года, McDonald’s сделала еще один шаг по улучшению диетического профиля Хэппи Мил. Наша компания нашла партнера в лице некоммерческой организации Союза борьбы за здоровое поколение (Alliance for a Healthier Generation / AHG), и новое сотрудничество имело тот же ряд характеристик, что и другие успешные взаимодействия с такими партнерами, как Фонд по защите окружающей среды, Международный союз охраны природы и доктор Тэмпл Грандин. McDonald’s взяла на себя ряд обязательств по дополнительным и существенным изменениям, которые были озвучены в совместном заявлении с Союзом борьбы за здоровое поколение:

• Обеспечить покупателей выбором салатов, фруктов или овощей в качестве замены картофеля фри в составных блюдах (предлагать потребителям салат, фрукты или овощи на выбор в зависимости от рынка).

• Продвигать и рекламировать на досках меню в ресторанах и в наружной рекламе напитки для наборов «Хэппи Мил», в которых будет только вода, молоко и соки.

• Использовать Хэппи Мил и инновационную упаковку для наборов еды, чтобы создавать положительное восприятие фруктов, овощей, обезжиренных молочных продуктов или молочных продуктов с пониженным содержанием жира и воды в качестве напитков для детей.

• Использовать боковые панели коробки Хэппи Мил и поверхности пакетов сети ресторанов для информирования детей в игровой форме о принципах правильного питания и здорового образа жизни.

• Предоставлять в игровой форме информацию о правильном рационе и здоровом образе жизни в 100 процентах всех рекламных объявлений, адресованных детям [84] Сайт Благотворительного фонда Клинтона, “McDonald’s and Alliance for a Healthier Generation Announce Progress on Commitment to Promote Balanced Food and Beverage Choices” (25 июня 2005). Доступно по адресу: https://www.clintonfoundation.org/press-releases/mcdonalds-and-alliance-healthier-generation-announce-progress-commitment-promote. .

Это было значимое событие. Больше всего меня впечатлило то, что мы убирали газированные напитки из детского меню. Покупатели по-прежнему могли выбрать их, если бы того захотели, но эти напитки не предлагались к выбору в явной форме. Теперь открыто предлагаемый выбор состоял из соков, воды или молока. Это произвело на меня такое сильное впечатление потому, что в данном случае мы сознательно отказывались от более высокой прибыли, которую приносили продажи газированной воды. Мы отдавали реальное предпочтение правильному поступку.

Я был благодарен AHG за сотрудничество с McDonald’s. Этой организации хватило смелости выбиться из «стаи», видевшей McDonald’s исключительно как диетологическое зло. AHG был независимым, и он поставил перед нами сложную задачу, однако эта организация практиковала гибкий и позитивный подход. Нам удалось добиться реального прогресса. Я убежден в том, что если другие общественные НКО и ученые станут использовать подобный подход, то наше общество сделает большой шаг на пути к борьбе с ожирением.

Период моего участия в Команде доверия к бренду, организованной Ян Филдс, был одним из моих любимых промежутков работы в компании, поскольку мы вывели вопросы КСО и устойчивого развития на уровень высшего руководства McDonald’s в США. Вместе нам удалось совершить крупные шаги на пути построения доверия к бренду. В дополнение к измененному набору «Хэппи Мил» Команда доверия к бренду разработала несколько стратегий, направленных как на улучшение нашей работы, так и на способы оповещения общества о том, что мы делаем:

• использование только белого куриного мяса для приготовления Макнаггетсов;

• новый премиальный обжаренный кофе из 100 зерен сорта арабика;

• бумажные стаканчики вместо посуды из полистирольной пены;

• заявление о планах по найму ста тысяч новых сотрудников в течение следующего (2011) года во время Национального дня трудоустройства;

• тур по стране, организованный Ян Филдс для прямого общения с покупателями, чтобы показать открытость и прозрачность компании;

• создание новой команды по устойчивому развитию в McDonald’s (США), состоящей из увлеченных своим делом сотрудников под руководством Дана Горси, который одновременно возглавляет отдел работы с сетями поставок для ресторанов на территории США;

• одобрение стратегии по охране окружающей среды в отношении экономии энергозатрат, снижения количества отходов, вторичной переработки и влияния на сеть поставок.

Я верил, что Команда доверия к бренду коренным образом меняла отношение общества к нашей компании. Но в начале 2012 года, как утверждает Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, давление необходимости краткосрочных результатов по продажам привело к расформированию Команды доверия к бренду. Лавин говорит: «Вы знаете, цель этого проекта никогда не заключалась в мгновенных преимуществах. Эта была долгосрочная инициатива по оздоровлению бренда». Два года спустя, учитывая неудовлетворительные финансовые результаты бизнеса McDonald’s в США, было принято решение распустить Команду доверия к бренду. Гибель нашей команды сломила меня. Филдс на расстояние световых лет предвидела и опережала все, что означали эти социальные вопросы для общества.