Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Подобное отсутствие стратегии привело к внутреннему осознанию того факта, что у нас не было реального плана действий. С внешней точки зрения все битвы и победы считались едино-временными мерами. Наши инициативы на какое-то время привлекали к себе внимание, но вскоре исчезали без следа, подобно шипению газированной воды, и через месяц или год никто уже о них не помнил, потому что работа с проблемами не носила характер крупной взаимосвязанной структуры, которая постоянно усиливалась бы или служила бы основой для новых действий. Вопрос качества жизни кур-несушек отлично демонстрирует это явление: это были важные новости, которые быстро забылись. Напомню, что концепция экологичной цепи поставок пищевой продукции в то время практически отсутствовала во всей продовольственной индустрии. Это затрудняло поиск внешнего партнера, который помог бы нам избавиться от хаотичных усилий, направленных на решение общественных проблем, и перейти на внедрение более широкого и стратегического подхода. Даже сегодня большинство некоммерческих организаций сфокусировано на конкретных задачах, что вполне обоснованно, будь то права животных, окружающая среда, права человека и так далее. Очень сложно найти разностороннюю некоммерческую организацию, которая работает над многочисленными социальными и культурными вопросами.

Когда Козиол получил повышение, я решил попробовать обратиться к НКО из Швеции, о которой я узнал и за которой начал следить еще девять лет назад во время визита в McDonald’s в Швеции. Там происходило примечательное событие, и я хотел увидеть это своими глазами. Матс Ледерхаузен создавал историю делового успеха, используя социально и экологически ориентированные операции и инициативы цепи поставок, чтобы мотивировать персонал McDonald’s, привлекать больше клиентов и коренным образом изменять бизнес.

Процесс формирования экологически устойчивой цепи поставок в McDonald’s начался в первой половине 1990-х годов. То, что я увидел и услышал в Швеции, послужило для меня началом поиска собственной экологической стратегии.

Матс Ледерхаузен, энергичный тридцатилетний управляющий директор McDonald’s в Швеции, был первым руководителем McDonald’s, увидевшим практическую пользу корпоративной ответственности для бизнеса. В 1992 году Ледерхаузен пригласил нас в Швецию, чтобы показать свою природосберегающую программу и познакомить нас с организацией «Естественный шаг» (The Natural Step, TNS), новой некоммерческой организацией, которая помогла ему увидеть в экологичном бизнесе путь в будущее. TNS не фокусировалась на какой-либо одной узкоспециальной проблеме – она уделяла особое внимание общей картине, а ее приоритетом было обучение руководителей бизнесов широким принципам экологической устойчивости и способам применения этих принципов в ежедневных решениях, принимаемых по ключевым операциям.

Отец Ледерхаузена Пауль инициировал приход McDonald’s в Швецию, открыв первый ресторан сети в 1973 году. Ледерхаузен вырос в McDonald’s в любви к американскому бренду. Позже он отправился в университет, прошел службу в армии и начал работать в компании Boston Consulting Group в Лондоне. Ледерхаузен взял на себя бразды правления компанией, когда его отцу понадобилась помощь по остановке уже длительного падения продаж.

В 2000-х годах он поднялся до уровня высшего руководства в McDonald’s Global. Он был моим наставником, и работа с Ледерхаузеном направила меня на путь трансформаций, подобный его собственному пути. Ледерхаузен, как и я сам когда-то, после окончания колледжа годами ранее, не отличался особой склонностью к тревоге за состояние планеты и экологии. Но затем он встретил Карла-Хенрика Роберта, основателя TNS. Ледерхаузен говорит:

Когда в начале девяностых я впервые встретился с представителями The Natural Step, они помогли мне понять, что же на самом деле означает экологическая устойчивость, равно как и тот факт, что в наше время экологическую систему устойчивой назвать нельзя.

Современная экономическая система тратит природные ресурсы быстрее, чем может их восполнить экологическая система, ослабевающая все более ускоренными темпами. Это влияет на нашу способность поддерживать жизнь на этой планете в том виде, в котором мы ее знаем [91] Из персонального интервью с Матсом Ледерхаузеном с расшифровкой, 28 июня 2017. .

По своему образу мышления Ледерхаузен на десять, а может быть и на двадцать, лет опережал окружающих, в частности своих коллег из нашего главного офиса в Оук-Бруксе, в стремлении к поиску согласованной стратегии экологической устойчивости. Он позже вспоминал, что они отвергали существование проблемы по части окружающей среды.

Вскоре грузовые перевозки для McDonald’s в Швеции осуществлялись на автомобилях, которые в качестве топлива использовали масло из-под картофеля фри. Компания обязалась использовать возобновляемую энергию, вывела из применения антибиотики и перерабатывала большую часть собственных отходов (не забывайте, что это было начало 1990-х годов, и даже сейчас многие компании делают подобные вещи по принуждению). Эти новые инициативы вызвали позитивный отклик среди потребителей. Посетители McDonald’s в Швеции и в самом деле полюбили McDonald’s за эти качества. Объемы продаж снова возросли, а это была именно та задача, которую просил выполнить Ледерхаузена его отец.

Этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. В начале карьеры мне посчастливилось увидеть силу добрых дел и их важную роль в решении проблем. Я видел, какое влияние все это оказывало на людей, как оживлялись они, если цель их была больше, чем банальные продажи гамбургеров. Люди начинали работать усерднее, становились смекалистее и в итоге получали отклик среди покупателей.

Я был действительно очарован идеей: почему бы и другим бизнесам не перенять эту стратегию? Она полезна для мира в целом. Она важна для компании McDonald’s. Она приносит трехстороннюю выгоду. И с тех пор сила добрых дел стала моей религией.

Его обращение в «новую веру» произошло на основе глубоко укоренившегося практического опыта. Это не был интеллектуальный или духовный путь прозрения. Объясняя мне причину своих изменений, он сказал: «Одна из моих любимых цитат гласит: «Когда заходит речь о переменах, то люди, скорее, меняют образ мышления путем новых действий, чем меняют образ действий путем нового мышления».

Масштабные перемены в бизнесе McDonald’s в Швеции, тесно связанные с хорошими поступками, выглядели настолько радикальными в сравнении с традиционным и более функциональным подходом к бизнесу McDonald’s, что я всерьез полагал, что большинство сотрудников домашнего офиса в Оук-Брук спишут их на культурные особенности Швеции. Впрочем, шведский рынок McDonald’s был очень небольшим (в 2016 году в Швеции было 220 ресторанов McDonald’s, что было практически равно количеству ресторанов в Оклахоме, которое в 2016 году равнялось 217) [92] В. Савиким “See how many McDonald’s restaurants are located in your state”, Rare (5 сентября 2016). Доступно по адресу: http://rare.us/rare-life/food-and-drink/see-how-many-mcdonalds-restaurants-are-located-in-your-state/. .