Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Тем не менее Ледерхаузен сильно повлиял на меня. Я впервые увидел проактивную позицию социальной ответственности, ведущую корпорацию к позитивным результатам в бизнесе.

Исторически сложилось так, что лучшие идеи McDonald’s рождались на локальных рынках, как правило, это были инновационные идеи франчайзи, а не самих сотрудников домашнего офиса. Именно так возникли яичный Макмаффин, Филе-о-Фиш и Биг Мак. Ледерхаузен был новатором, внедрившим идею экологической устойчивости в бизнес McDonald’s на территории Швеции. Глобальный бизнес компании, хоть и медленно, но принял этот образ мышления, который стал ее фундаментом.

Показав нам несколько ресторанов McDonald’s, Ледерхаузен привез нас назад в домашний офис, туда, где Карл-Хенрик Робертс начал учить нас четырем условиям системы TNS. Меня мгновенно привлекла позиция TNS, потому что впервые я нашел НКО, которая не фокусировалась на отдельной проблеме, а смотрела на вещи масштабно и целостно. TNS была первой на моей практике НКО, использовавшей единый язык экологической устойчивости. Робертс описывал четыре ключевых системных условия TNS (см. изображение 6.2):

Изображение 6.2: Четыре системных условия The Natural Step. Источник: предоставлено Natural Step

Робертс использовал интригующий термин «ретрополяция» (см. изображение 6.3).

Изображение 6.3: «Ретрополяция» The Natural Step

Мне действительно понравилась идея представления будущего, к которому мы стремились, с последующим возвратом в настоящее, чтобы рассмотреть пути движения по направлению к этому конечному состоянию.

Последний элемент модели TNS был его «воронкой» (см. изображение 6.4), которая показывала пути создания лучшего мира посредством инноваций.

Изображение 6.4: воронка The Natural Step

Все это казалось мне интересной интеллектуальной задачей. Это была большая картина происходящего. Она была объективной и предлагала путь к оптимистичным и полезным для бизнеса стратегическим решениям.

Информация, полученная от TNS, стала замечательным обучающим опытом, но я не видел, как помочь McDonald’s внедрить этот подход за пределами Швеции. Экологическая устойчивость в большинстве компаний была все еще на периферии далеким от бизнеса понятием, воспринимаемым как проявление филантропии, как стремление сделать доброе дело – нечто не очень полезное для финансовых показателей. В 2001 году Козиол возглавлял большую часть глобальной цепи поставок McDonald’s (то есть отвечал за соответствие стандартам качества). Учитывая родство наших душ, я решил, что настало идеальное время представить TNS в нашем домашнем офисе и вместе подумать над тем, чего мы могли бы добиться с их помощью.

Старший научный сотрудник американского филиала TNS прибыл в оук-брукский оазис компании McDonald’s непосредственно после того, как мы сделали официальное заявление об изменениях условий содержания кур-несушек в 2001 году. Высокий и неуклюжий Джордж Бэйсил шел размашистым шагом, и от него исходила аура уверенности, будто он приехал лишь затем, чтобы одержать победу. Несмотря на докторскую степень в биофизике, полученную в Университете Беркли, и должность преподавателя в Стэндфордском университете, Бэйсил не походил на типичного ученого. Скорее, он был похож на бывшего атлета. Его речь была очень быстрой, будто он куда-то спешил. Он использовал мягкие формулировки, ускоряя темп речи, когда ему хотелось сделать акцент на какой-либо идее, словно спортсмен, ускоряющий бег при выходе на прямую дистанцию в марафоне.

Бэйсил приехал к нам в сопровождении исполнительного директора TNS в США Кэтрин Грей. Ее спокойный тон уравновешивал взрывной темперамент Джорджа. Она казалась умиротворенной, практически погрузившейся в медитацию. Когда Грей начинала говорить, в ее голосе звучал мягкий вопрос, подразумевающий серьезные намерения. Когда она слушала окружающих, то была похожа на сову, сидящую на ветке дерева. Не всегда можно было понять, о чем она думает, но было ясно, что она над чем-то тщательно размышляет. По случайному совпадению на входе в лифт нашего кампуса они столкнулись с Козиолом, который поздоровался с ними, а потом, слегка поколебавшись, добавил: «Кто вы такие, ребята? Что вы делаете здесь?»

Бэйсил принялся обстоятельно объяснять суть вопроса и фактически говорил в течение всей двадцатисекундной поездки в лифте. Впоследствии Бэйсил вспоминает: «Кен смотрел на нас так, словно мы говорили на языке инопланетян». Затем Козиол вышел из лифта, улыбнулся им и произнес: «Это интересно!». А затем он ушел. Джордж рассказывает, что позже он узнал о том, что фраза «это интересно!» на языке McDonald’s означала нечто вроде «Господи, да что же вы несете?!» [93] Из персонального интервью с Джорджем Бэйсилом с расшифровкой, 27 февраля 2017 .

Позже тем же утром мы все собрались вместе, и представители TNS объяснили нам с Козиолом свою философию и рабочую структуру. Они описали Четыре системных условия, рассказали о воронке и ретрополяции.

Бэйсил покинул встречу в уверенности, что «все это показалось McDonald’s притянутым за уши». Он оценивал компанию McDonald’s как «цепь поставок, выстраиваемую на основе очень понятной модели, не допускающей отсутствия прибыли».

Бэйсил хорошо понял суть McDonald’s тех времен: качество, определяемое безопасностью продуктов. Многие, включая и меня самого, считали, что у компании были самые высокие стандарты безопасности в бизнесе. Страх перед кишечной палочкой, возникший неожиданно, как черт из табакерки, когда в 1997 году от этой инфекции погибли сорок четыре человека, охватил сектор ресторанов быстрого питания. Кризис коровьего бешенства достиг Европы в середине 1990-х годов и поставил по угрозу ключевое меню McDonald’s. McDonald’s была одержима пищевой безопасностью и отлично умела за ней следить, что дало нам преимущества, позволяющие заслужить доверие потребителей.

Кроме того, Бэйсил считал, что поставщики McDonald’s занимали слишком изолированное положение и не думали о своей более широкой ответственности по управлению собственными поставщиками. Он говорит:

У McDonald’s были глубокие и доверительные отношения с относительно небольшим числом поставщиков, учитывая масштаб сети. Множество проблем McDonald’s, сопряженных с устойчивым развитием, существовало за пределами самой компании. Перед компанией стояла проблема ожирения, и такие вещи, как трансжиры, сахар и в особенности проблемы окружающей среды, были за границами области контроля компании. Они оставались в глубине фермы или за пределами охвата. Очевидным было то, что McDonald’s требовалось коренным образом изменить систему взаимоотношений с участниками цепи поставок. Это было практически подобно просьбе изменить саму сущность компании.