Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Я слушал, что говорили поставщики, выходившие из выставочной зоны. Самым типичным комментарием, который мне удалось подслушать, был: «О чем вообще говорил Козиол?»

Несмотря на менее чем восторженную реакцию со стороны поставщиков и даже несмотря на то, что они не выразили мгновенного согласия последовать плану, предложенному Козиолом, по его словам, «мяч был в игре». «Четвертый элемент был задействован. Качество, обслуживание, стоимость и теперь уже экологическая устойчивость. Мы создали крючок, точку отсчета, куда мы впоследствии сможем вернуться и сказать: «А вы помните ту самую презентацию? Так вот именно об этом сейчас и идет речь».

Цель презентации Козиола заключалась не в том, чтобы привести к немедленным действиям. Она должна была послужить началом к пробуждению, предупредить поставщиков о намерении McDonald’s в будущем обратиться за помощью к различным консультантам по продукции и начать совместную работу с командами поставщиков по созданию повестки экологической устойчивости. «Я хотел, чтобы они знали о наших серьезных намерениях, – говорит Козиол. – Там были владельцы их бизнесов. Там были президенты их фирм. Им необходимо было последовать за нами. Мы уже воплощаем все это в жизнь».

Козиол списал безмолвие на новизну концепции экологической устойчивости. «Их реакция не была враждебным ответом неандертальца, – говорит он, – но люди не были готовы тратить немалые суммы на незнакомую программу. То были времена гонки за прибылью, а бизнес в целом находился в условиях стресса».

Меня восхищала смелость Козиола, который не побоялся выйти на эту неизведанную и непредсказуемую территорию, несмотря на все возможные проблемы. Это стало началом развития экологически устойчивой цепи поставок McDonald’s. Козиол начал с того, что «бросил горячий картофель из печи» прямо в аудиторию, которая оказалась не готова к тому, чтобы этот картофель поймать.

Но даже в этом случае экологическая устойчивость заняла свое место за столом переговоров. Как с ней работать? Как создать нужную мотивацию? Путем небольших побед? Могла ли помочь модель TNS нашему проактивному прогрессу? Сумели бы поставщики в итоге понять и принять принципы экологической устойчивости?

После всемирной конференции 2002 года команда McDonald’s в области рыболовства (цепь поставок McDonald’s и их собственные глобальные поставщики рыбы) собралась для рассмотрения кардинальных перемен в системе закупок. Она изучала вопрос прекращения приобретения российского минтая, основываясь на новой, недавно разработанной командой системе показателей экологической устойчивости. Она относила этот минтай (разновидность трески) к «красной категории» (что означает действия, требующие коррекции) в силу отсутствия прозрачности данных. Переход на другой ресурс был бы большим финансовым ударом для рынков McDonald’s в США и Японии. Данный вид рыбы продавался с десятипроцентной скидкой по сравнению со стоимостью подобного товара других производителей, что означало финансовые последствия в размере более чем несколько миллионов долларов ежегодно для одного лишь рынка McDonald’s в США. Вопрос о том, где и как закупать рыбу для Филе-о-Фиш, ознаменовал собой реальное начало зарождения проактивного образа мышления среди представителей цепи поставок McDonald’s в отношении экологической устойчивости. С 1986 года руководителем, ответственным за поставку рыбы в McDonald’s, был Гэри Джонсон, который по своему восприятию роли экологической устойчивости в бизнесе намного опережал время. Ведь именно он оказался одним из первых специалистов, признавшим тот факт, что естественные запасы трески, которая в свое время была единственным источником рыбы для Филе-о-Фиш, в Новой Англии 1980-х и начала 1990-х годов были настолько истощены, что вскоре в ее водах был введен запрет на рыбный промысел. «Сотни лет промышленность на восточном побережье США, в Ньюфаундленде и в Канаде была очень оживленной, – говорит Джонсон, – однако вскоре запасы иссякли, и все мгновенно прекратилось. И это действительно оказало на меня неизгладимое впечатление: проблема устойчивого развития была более чем реальной» [94] Из персонального интервью с Гэри Джонсоном с расшифровкой, 10 и 12 января 2018. .

McDonald’s не закупала треску, добываемую в этой области; тем не менее потеря значительного рыбопромыслового района вызвала хаос на рынке. «Цены на треску стали сумасшедшими», – отмечает Джонсон. Он видел новую идею экологической устойчивости в качестве ключевого фактора будущего рыбного промысла. Ему требовался стабильный и непрерывный источник поставок рыбы, для того чтобы Филе-о-Фиш постоянно мог присутствовать в меню ресторанов сети. «Я не имел понятия о том, что конкретно мне было нужно, – признается он, – но я знал, что конечный результат должен был заключаться в гарантированных поставках рыбы без ущерба для окружающей среды».

В это время мне еще лишь предстояло узнать об отношении Джонсона к вопросам устойчивого развития, и я рассматривал его как маловероятного кандидата, способного открыть прагматические возможности внедрения данной программы. Насколько я знал его, он был человеком бизнеса. Своими манерами Джонсон напомнил мне Боба Ньюхарта. Джонсон был худощавым человеком с кривой усмешкой. Он казался скрупулезным бухгалтером, который бесконечно изучал всевозможные детали. Такое впечатление о Джонсоне сложилось, когда тот пришел ко мне за помощью и я узнал о предыстории исчезновения трески в Новой Англии.

Исходя из опыта сотрудничества с EDF и Тэмпл Грандин, я знал, что для помощи Джонсону нам требовалась надежная третья сторона. Я предложил обратиться к Международному союзу охраны природы (CI). Он подходил нам согласно моей десятибалльной системе оценок некоммерческих организаций. Этот союз не был дружелюбно настроен к корпорациям (оценка: 1–3 балла); определенно не был радикальным (оценка: 8–10 баллов); занимал центральное положение, и в нем работало множество ученых. Безусловно, у CI была замечательная философия: «Головой в небе, ногами на земле». Представители данной организации были мечтателями, креативными идеалистами с рабочей этикой, не предполагавшей лени, готовые к грязной работе и разрабатывающие прагматические решения.

Я был близок с CI с самого начала их основания в 1989 году. В начале 1990-х годов мы сотрудничали с ним по созданию видео о тропических лесах под названием «Что нужно тропическому лесу?» (Rainforest Imperative). Союз поддерживал нас, когда мы были вынуждены защищаться от ложных обвинений в том, что McDonald’s уничтожала леса Амазонии. Мы также совместно работали над нашим первым тематическим набором «Хэппи Мил» на тему экологии в 1991 году под названием «Знакомьтесь с тропическим лесом» (Discover the Rainforest). Заказывая набор «Хэппи Мил», ребенок мог выбрать книгу или игрушку. Это была первая попытка компании предложить в качестве подарка альтернативу игрушкам. Но, к сожалению, она провалилась: дети не выбирали книги.