Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Сообщество поставщиков McDonald’s было небольшим. Наши основные пятнадцать поставщиков представляли 80 процентов нашего бизнеса. Не забывайте, что именно поставщики McDonald’s изготавливали наши котлеты для гамбургеров, булочки и колу. Они производили конечный продукт, но разведением коров, выращиванием пшеницы или изготовлением сахара занимались не они. На более высоком уровне цепи снабжения поставщики McDonald’s работали с сотнями, если не с тысячами собственных поставщиков, но последние находились за пределами зоны видимости для McDonald’s, особенно в период 1990-х годов.

Бэйсил считал, что McDonald’s была в состоянии отрицания и не была способна понять ключевые причины, в силу которых бизнес компании не считался здоровым. Он отмечает:

Когда я стал работать с представителями цепи поставок McDonald’s, они были просто ошеломлены, увидев, насколько высок уровень враждебности к корпорации. Они говорили: «Ну и дела, мы всего лишь продаем бургеры, картошку и колу. Мы же не ядерные террористы». Дурные новости доносились отовсюду. С точки зрения команды McDonald’s, не имевшей фокуса устойчивого развития, сквозь который она могла бы показать поставщикам истинные причины возникновения конкретных мнений, казалось, что способа совладать с безумием активистов попросту не существовало. Люди впадали в неистовство по поводу неправильного обращения с курами. Люди безумствовали, протестуя против способа разведения коров. Люди выходили из себя по любому поводу.

Переваривая информацию о системе TNS, Козиол пережил озарение. Впоследствии он вспоминал, какое невероятное воздействие оказало на него сотрудничество с TNS. «Оно сыграло роль переломного момента, ознаменовавшего переход от защиты к нападению, – говорит он, – мы защищались по всем фронтам, но это было все равно, что отмахиваться от стаи мух: нападок было слишком много, и все это было настоящим сумасшествием».

«Козиол покинул встречу с абсолютно новым представлением о проблеме. Его интересовал фактический бизнес, с его материальными вопросами, инструментами, показателями и системой оценок, поэтому он был доволен увиденным: «Метод экологической устойчивости The Natural Step обеспечил нас валютой, – говорил Козиол, – он дал нам способ оценки всех наших действий через призму, позволяющую получить относительные ценностные метрики. Мы лучше или хуже в чистом выражении?»

До этой судьбоносной встречи с TNS точка зрения Козиола на предпринимавшиеся попытки работы с экологической устойчивостью походила на мою: активисты чрезмерно ударялись в морализаторство и требовали невозможной идеальной среды. Опыт Козиола в области экологической устойчивости сводился к следующему:

Ничего не трогай. Ничего не делай. Не открывай двери по утрам. Не выращивай продукцию, не разводи животных. Не распыляй химикаты. Не используй воду. Я имею в виду: делать нельзя ничего. Совсем ничего. Но таким способом накормить людей невозможно. Современное сельское хозяйство так не работает и бизнес тоже.

Вместо реакции на проблемы окружающих мы могли определить собственные задачи, решение которых нам виделось полезным для бизнеса. TNS создавала условия для мышления, нацеленного на постоянное улучшение. Заставляла задумываться о том, как день за днем делать вещи немного лучше и еще немного лучше, и снова лучше, чем прежде. Определенно, этот образ мышления вписывался в характер и культуру компании McDonald’s.

Козиол настолько воодушевился стратегией устойчивого развития, предложенной TNS, что начал думать о том, как представить ее всему сообществу поставщиков. Что и приводит нас к началу этой главы, когда Козиол во время специальной встречи на Всемирной конвенции 2002 года представил сообществу поставщиков идею, подсказанную TNS. Каждые два года McDonald’s организовывала масштабное глобальное мероприятие, вмещавшее до 15 000 человек и посвященное встрече с семьей владельцев-операторов, с руководителями компаний и директорами поставщиков.

Как партнер Кена я был в восторге. Я тоже видел потенциал системы экологической устойчивости как части ключевых требований к поставщикам. Программы, проекты и стратегии приходят и уходят, но интеграция того, что связано с экологической устойчивостью, в образ мышления, в структуру и в систему поощрений сообщества поставщиков сумела бы обеспечить возможность для воплощения самых смелых инноваций и решений.

Когда мы с Козиолом готовились к саммиту поставщиков, мы оба знали, что аудитория не была знакома с понятием экологической устойчивости. Помимо этого, учитывая все социальные проблемы, обрушивавшиеся на бренд McDonald’s подобно снарядам в условиях бомбардировки, они вполне могли быть склонны воспринимать все это лишь как досадный шум, не связанный с реальным бизнесом McDonald’s.

Как отмечает Бэйсил, говоря о топ-менеджерах нашей компании и поставщиках, выросших в 1960-х и 1970-х годах: «Эти общественные вопросы расценивались как очередное проявление еще одной волны нелепых благодетелей, возлагавших вину на McDonald’s. Это была демонстрация образа мышления, свойственного в то время топ-менеджерам компании и руководителям поставщиков и выражаемого словами: «И это пройдет».

Козиол сравнивал подобный тип сознания с взрослением ребенка.

Ты всегда будешь родом из того места, в котором вырос. Итак, они выросли в 1960-х и 1970-х годах, когда McDonald’s была душкой и всеобщей любимицей. Местные сообщества были счастливы, когда у них открывался собственный ресторан сети.

А сейчас то же самое сообщество делает все эти неприятные вещи. И руководители McDonald’s старой закалки удивляются: «О чем вы говорите? Все нас любят. Мы хорошие. Мы местные маленькие бизнесмены, и мы в чистых ресторанах продаем доступную, безопасную и качественную еду».

Эти многочисленные нападки, выставляющие McDonald’s в плохом свете как вредную для общества компанию, «совсем не соответствовали их личному историческому опыту и пониманию сути McDonald’s», – заключил Козиол.

Обращаясь к аудитории сезонных поставщиков, Козиол начал рассказывать о четвертом элементе (то есть об экологической устойчивости) цепи поставок McDonald’s. Стиль его презентации был логичным, во многом похожим на стиль изложения новейших результатов научного исследования. Но я видел, что, когда он рассказывал про воронку, ретрополяцию и Четыре системных условия, некоторые поставщики стали проявлять беспокойство. Я видел озадаченные лица. Когда Козиол закончил свое выступление, в зале воцарилась мертвая тишина. «Я помню, что, когда я закончил говорить, в зале было абсолютно тихо, – вспоминает он. – Может быть, в следующий раз мне стоит попытаться рассказывать все это на английском. Я имею в виду, что, когда я замолчал, не было слышно даже вежливых аплодисментов или чего-то подобного. Реакцией зала было лишь ледяное молчание».