Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Мы решили пригласить представителей CI на Рыбный форум McDonald’s 2001 года в Торонто, ежегодную встречу, на которую Джонсон позвал международных поставщиков рыбы для McDonald’s с целью обсудить прогресс и предстоящую стратегию.

Когда Джонсон сообщил поставщикам рыбы о предстоящем визите делегатов CI с намерением рассмотреть вопросы экологической устойчивости, поставщики выразили свое несогласие. Несколько поставщиков угрожали не прийти, спрашивая, что побудило нас пригласить на встречу радикальную группу. Нам было странно слышать, что они считают CI радикалами. Но не стоит забывать, что к тому времени мы только что пережили расцвет антиглобалистского движения, когда компания McDonald’s символизировала собой международные компании, захватывающие область торговли и коммерции. Пришлось отдать Джонсону должное. Он не колебался – он заявил поставщикам: «Нет, вы придете. И CI тоже придут. Давайте вести диалог».

Я помогал CI готовиться к работе с нашими поставщиками рыбы. Джон Бьюкенен был моим главным контактным лицом в CI и одним из моих любимых руководителей НКО. Я доверял ему на 100 процентов. Он сказал мне, что Джим Кэннон из «рыбной команды» CI был необычайно сильным экспертом, поэтому мы пригласили Кэннона в Торонто.

В то время мы еще не знали, куда нас могло все это привести, но первый шаг заключался в оповещении аудитории о насущных проблемах в области экологической устойчивости. Презентация Кэннона рассказывала о текущем положении белой рыбы в мире – обо всем хорошем, плохом и ужасном в этой сфере. После этого и на основе консенсуса лидеры рыбного форума решили продолжить работу с Кэнноном, чтобы создать рабочую группу для разработки системы оценки показателей экологической устойчивости в области рыбных промыслов.

Кэннон идеально подходил на роль, предполагавшую сотрудничество с грубой и склочной командой ведущих поставщиков рыбы. Он был передовым экспертом в области морской биологии, умел спокойно выслушивать людей, что было очень важным качеством для лидера некоммерческой организации. Он не был слеплен из типичного для активиста теста: он не был ни политическим идеалистом, ни радикалом, всегда готовым подлить масла в огонь.

Кэннон окончил Кембриджский университет и Имперский колледж, где изучал экологию, экономику и математику. Он быстро понял, что проблема заключалась не в фактах. Он говорит: «Все в конечном итоге упирается в политику и в пути создания политической воли» [95] Из персонального интервью с Джимом Кэнноном с расшифровкой, 7 января 2017. . Он работал с теми компаниями, где, по его мнению, у него была возможность получить необходимую политическую власть от корпоративных лидеров. Получая все более глубокие знания о рыбе, он не торопился с готовым решением. «Необходимо слушать, – отмечает Кэннон. – Я хочу начать оттуда, где на данный момент находится компания; мне необходимо прислушаться к людям и понять, что ими движет, какие у них потребности. И я буду давать рекомендации в ответ на то, что мне удастся услышать».

Этот подход ярко контрастировал с подходами других лидеров НКО, за малоэффективной работой которых мне приходилось наблюдать и которые пытались оказывать влияние на корпоративный сектор, используя факты и научные данные, зачастую привязанные к своему установленному плану. В итоге, вместо того чтобы участвовать в работе компаний и стремиться понять их точку зрения, они пытались настаивать на своем видении ситуации.

Итак, находясь в Торонто, Кэннон внимательно и много слушал, и ему удалось победить суровых рыболовов. Он общался с ними так, словно был для них одним из их самых добрых знакомых. Это впечатление разделяли многие поставщики. Джон Сейфи, на тот момент генеральный менеджер по маркетингу в Sealord, крупной рыболовной фирмы, и участник Рыбного форума McDonald’s в Торонто, вспоминает ту первую встречу, рассказывая:

На первой встрече помимо шотландского акцента я заметил у Джима отсутствие склонности говорить абстрактно, он говорил прямо и без пустословия. Это было подобно глотку свежего воздуха, и после того, как официальное обсуждение было закончено, Джим присоединился к нам за едой и напитками, где показал нам, что он, безусловно, сочетал в себе типичные шотландские и австралийские черты, а именно: он получал удовольствие от общения, одновременно показывая, что у него было достаточно средств при более чем бережливом к ним отношении. Он очень хорошо вписывался в компанию, состоящую из людей, работавших в рыбной индустрии [96] Из электронной переписки с Джоном Сейфи, 10 января 2017. .

Джонсон попросил Клауса Нильсона, генерального директора Espersen, одного из основных поставщиков рыбы в McDonald’s, и команду из Gorton’s, еще одного крупного поставщика рыбы, создать рабочую формулировку экологической устойчивости в рыбной промышленности. Джонсон также предложил схему определения момента «стоп-сигнала». Джонсон пригласил Джима Кэннона в Исландию на встречу с Нильсоном. Джонсон рассказывает: «Я заново представил Джима (Кэннона) Клаусу, предложил им поработать вместе и не возвращаться ко мне, пока они не договорятся, как именно система показателей экологической устойчивости будет эффективно применяться в нашей компании». В течение года Кэннон и поставщики сумели совместно разработать схему и рекомендации для показателей по рыбе, а также простую методологию оценки экологической безопасности, предложенную Джонсоном. В ней красный уровень означает тревогу, желтый – возникновение проблем, а зеленый связан с показателем «хорошо» и «приемлемо». Оценки выносятся на основе трех основных критериев:

1. Биомасса рыбы (Не истощается ли регион?)

2. Управление рыболовством (Применяются ли лучшие практики?)

3. Прозрачность данных (Была ли информация о промыслах открыта и достоверна?)

Основной источник рыбы для McDonald’s в США и Японии – российский минтай – не получил хорошей оценки. Данному продукту была присвоена «красная степень» в области прозрачности данных.

Что же следовало делать McDonald’s? Кэннон стремился дать поставщику шанс добиться улучшений. Ему не нравилась идея удалять компанию из цепи поставок McDonald’s. В конце концов ее бизнес перешел бы куда-то еще, и плохие практики продолжали бы применяться уже в другом месте. Работая с поставщиками, команда дала российским компаниям три года на то, чтобы разработать план улучшений. Но они так ничего и не сделали. «Каковы были их стимулы к работе по положительным изменениям? – говорит Джонсон. – Они ведь легко могут продавать свой минтай кому-то другому, учитывая низкие цены на свою продукцию».

Джон поговорил с Дэном Горски, руководителем цепи поставок рыбы для бизнеса США. Горски согласился с тем, что отсутствие прозрачности данных являлось проблемой, и он решил прекратить закупки российского минтая, несмотря на то что это вело к существенному увеличению стоимости закупа рыбы на 10 процентов. Когда я услышал это, я был очень горд за свою компанию. Благодаря превосходным навыкам Кэннона компания McDonald’s заняла четкую позицию, выбрав принципы, а не прибыль. Сейфи, генеральный менеджер Sealord’s, дал верную характеристику эффективного стиля Кэннона: