Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Эта тенденция, когда крупные и основные инвесторы ставят корпоративную цель и прибыль на параллельные рельсы, в будущем только продолжит набирать силу.

От немого молчания к экологичной рыбе, более чистому свиноводству и улучшениям условий жизни собирателей томатов

Изображение 6.1: Филе-о-Фиш: первая глобальная экологичная позиция в меню ресторана McDonald’s

30 апреля 2002 года в Орландо, штат Флорида, стояла не-выносимая жара. Внутри огромного, похожего на пещеру конференц-холла вовсю работали кондиционеры, поэтому внутри было холодно. Я стоял в дальнем конце зала, а вице-президент по глобальному обеспечению качества делал то, чего ему никогда еще не приходилось делать. Стройный и подтянутый Кен Козиол вышел на сцену с намерением представить огромной аудитории поставщиков McDonald’s концепцию устойчивого развития.

Оказались ли они готовы услышать сообщение и громкий призыв Козиола? Были ли они готовы внести свой вклад в то, что он назвал «четвертым элементом» цепи поставок McDonald’s? Когда Козиол говорил, я внимательно следил за аудиторией, чтобы оценить реакцию пяти сотен владельцев компаний и топ-менеджеров, которые управляли рычагами сети поставок говядины, курицы, картофеля и напитков в McDonald’s.

Козиол описывал, как вместе мы сумели бы сделать устойчивое развитие четвертым элементом цепи поставок наравне с тремя другими важными компонентами (качеством, сервисом и ценностью) системы McDonald’s, существовавшими на протяжении всей пятидесятилетней истории компании. Он не представлял новую программу – вместо этого он говорил о необходимости изменения образа мышления и культуры сообщества поставщиков. Относясь к устойчивому развитию как к культурной проблеме, он освобождал арсенал талантов и ресурсов поставщиков, которые могли быть впоследствии направлены на проактивные действия по решению общественных вопросов, которые одновременно были и проблемами, и новыми возможностями бизнеса.

Козиол был моим первым руководителем в то время, когда я оценивал экологическую ответственность поставщика McDonald’s, занимавшегося упаковкой (Perseco), о чем идет речь в главе 1. Сейчас мы оба посмеивались над тем, как когда-то, в 1998 году, мы толком не разбирались в экологических вопросах. Козиол был одним из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо довелось поработать, дальновидным и умеющим представить цельную картину происходящего. Неудивительно, что через шесть лет он стал старшим вице-президентом по инновациям, а еще через несколько лет получил повышение, став одним из топ-менеджеров в области международных операций.

Козиол был старшим директором по управлению сетью поставок на территории США в течение большей части 1990-х годов, и он наблюдал аналогичный реактивный стиль управления, который долгое время разочаровывал и меня самого. Он описывал характерный неискушенный подход, который применял на этом отрезке времени: «Мы впервые узнавали о проблемах от представителей НКО и из новостей, – говорит он. – По большей части, если честно, мы о них ничего не знали. И прежде всего мы пытались определить, действительно ли мы имеем хоть какое-то отношение к вопросу и в чем же на самом деле заключается проблема» [89] Из персонального интервью с Кеном Козиолом с расшифровкой, 2 марта 2017. .

Вы могли бы подумать, что после десяти лет атак, исходивших из внешних ресурсов на нашу компанию, не говоря уже о видимом размере, масштабе и силе бренда McDonald’s, мы стали использовать более продуманный стратегический подход к возникающим социальным проблемам. Но это было не так, несмотря на то что процесс применения «модели AIM» в то время уже начал развиваться (см. главу 4). Я думаю, мы просто считали внешнее давление на компанию всего лишь временным явлением. Мы были убеждены в том, что были хорошими людьми, которые выполняют положительную работу. Кроме того, мы не могли повлиять на более высокие звенья нашей цепи поставок.

McDonald’s была не единственной в попытках понять, где же именно начинается и завершается ответственность цепи поставок. Нас обгоняла компания Nike, и их проблемы, связанные с социальными вопросами, были куда более серьезными, чем наши. В течение того же периода 1990-х годов Nike была атакована за свою поддержку «потогонных фабрик», изготавливающих обувь и одежду в Китае и в других частях Азии. Изначально эта компания не знала, как справиться с подобным внешним давлением. Ее бизнес-модель подразумевала производство силами поставщиков в рамках контрактов. Поскольку Nike не владела собственными фабриками, она не считала своей обязанностью управление условиями рабочих, которые трудились на поставщиков, получали жалкие гроши и жили в убогих и переполненных общежитиях [90] D. Gilmore, “What took so long for Bangladesh and Pakistani apparel supply chain issues to rise to the surface?” Supply Chain Digest (18 июня 2013). Доступно по адресу: http://www.scdigest.com/assets/Experts/13–06-18.php?cid=7160 .

Для ритейлеров, от Nike до McDonald’s, декада 1990-х годов была расцветом новой эры, ознаменованной вниманием к полному циклу поставок вплоть до первоисточника, который нередко находился на расстоянии множества шагов до конечного продукта. До этого времени считалось, что ритейлеры не несли ответственности за товары, производимые за рубежом. Новые правила, требующие прозрачности производства, были лишь вопросом времени.

Иными словами, борьба McDonald’s за то, чтобы определить степень своей ответственности на протяженности всего потока цепи поставок, совпала с аналогичной борьбой других ритейлеров. Все мы пытались понять суть подобных вещей. Но McDonald’s была более видимой и доступной для изучения компанией, чем большинство остальных.

Когда Козиол в 2000 году вышел на новую должность, он был намерен изменить несистематический подход к работе над социальными и экологическими вопросами, влияющими на цепь поставок. «Мне хотелось уйти с вечной позиции защиты. У нас не было линии нападения, – говорит он, – мы не понимали, в каком направлении двигаться, что делать и как относиться к этому, как выстраивать стратегию».

Оценка Козиола совпадала с моей. Работа, которую я помогал вести в течение прошлого десятилетия, была полезной и значимой, но она была сумбурной. Я гордился важными шагами, предпринятыми на пути к снижению количества отходов и к защите прав животных, о чем рассказывается в главах 1–3. Однако вся эта работа была лишь ответной реакцией на социальное давление. Нам только предстояло стать проактивными, о чем говорится в главе 4.