Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

И по сей день я не могу понять, почему все произошло именно так, но, видимо, в игру вступили другие силы, потому что вскоре после этого Филдс была и вовсе уволена (в середине ноября 2012 года). Покидая компанию, Филдс продемонстрировала свою характерную дерзость и умение подлить масла в огонь, сказав представителям издания Fortune, что «у каждого есть своя дата, отпечатанная на заднице, просто сами мы ее у себя увидеть не можем» [85] П. Селлерс, “Why McDonald’s U.S. boss Jan Fields is moving on”, Fortune (16 ноября 2012). Доступно по адресу: http://fortune.com/2012/11/16/why-mcdonalds-u-s-boss-jan-fields-is-moving-on/. .

Не в характере Филдс было бы стараться показаться политкорректной и уйти безмолвно или с неискренним заявлением вроде «я хочу проводить больше времени со своей семьей», то есть не в духе Филдс было поступить так, как поступали ее предшественники. Ей была свойственна прямолинейность, и именно благодаря этому качеству я получал огромное удовольствие, работая с ней.

Но Команда доверия к бренду не была полностью уничтожена, потому что параллельно с этим на глобальном уровне компания McDonald’s заново определяла свои амбиции в качестве бренда. И мне довелось поработать в подобной команде. Генеральный директор Дон Томпсон поручил группе по развитию амбиций бренда активизировать работу нашей внутренней системы по созданию набора ключевых устремлений, которые определяли бы приоритеты компании McDonald’s. Томпсон говорит:

У нас были определенные базовые данные, которые в действительности показывали, что функционально мы были великолепным брендом. Удобство, последовательность – все эти качества были присущи компании. Но более гибкая сторона бренда – его эмоциональные связи – не пользовалась широкой известностью до необходимой степени. Когда вы получаете такие данные, то момент, когда вам придется столкнуться с проблемой, является всего лишь вопросом времени [86] Из персонального интервью с Доном Томпсоном с расшифровкой, 28 июня 2017. .

Томпсон представлял себе новые амбиции бренда как силу, мобилизующую McDonald’s посредством обращения к корням и богатому наследию. Но, для того чтобы добиться этого, нам потребовалось определенное время. После года работы мы произвели свой конечный продукт. Я любил это творение. Я считал, что оно отражало будущее компании, которое было одновременно честолюбивым и реальным. Я также верил в то, что оно отражало действительные убеждения, которые по искреннему мнению всех нас – глобального бренда, отделов коммуникаций, маркетинга и руководителей КСО – определяли все, чем могла и должна была быть компания McDonald’s.

Амбиции бренда McDonald’s в 2012 году

Наша цель выходит за рамки того, что мы продаем. Мы используем свои возможности в качестве позитивной силы. Для наших посетителей. Для наших людей. Для наших сообществ. Для нашего бренда.

Хорошая еда

Мы предлагаем выбор. Настоящие ингредиенты. Замечательный вкус. Прозрачность.

Хорошие люди

Мы создаем возможность. Поощряем многообразие. Предлагаем обучение. Стимулируем работу в команде. Вознаграждение достижений.

Хороший сосед

Мы хотим, чтобы дети были счастливыми и здоровыми. Помогаем семьям быть вместе при помощи Домашнего благотворительного фонда Рональда Макдональда. Стремимся сокращать следы своего присутствия. Используем меньше энергии. И перерабатываем больше отходов.

Томпсон описал новую инициативу – амбиции бренда McDonald’s – как « назад в будущее того, на чем основана компания McDonald’s». Он сказал, что компания «была готова стать добрым соседом благодаря работе Домашнего благотворительного фонда Рональда Макдональда и поддержке местным школам и командам, а также являлась замечательным работодателем, открывающим новые рабочие места. Мы хотели, чтобы у нас трудились по-настоящему хорошо обученные люди с четкой позицией, которые стремились бы развиваться».

Конечно, еда по-прежнему занимала в нашей работе главное и основное место. «И хотя мы понимали, что нас не считали высокой кухней, – говорит Томпсон, – мы закупали свои продукты у отличных фермеров и поставщиков. Мы уделяли немало внимания качеству и способу производства своей еды».

Я был восхищен тем, что наш генеральный директор придавал настолько большое значение экологической устойчивости как ключевой части амбиции бренда McDonald’s. По словам Томпсона, «мы обсуждали, как нам еще больше усилить свои позиции в качестве граждан экологически устойчивого мира».

Эта волнующая новая инициатива по амбиции бренда была с большой помпой запущена на полугодовой всемирной конференции McDonald’s в 2012 году. Безусловно, это нововведение обеспечило площадку для создания самой первой стратегической Концепции устойчивого развития (см. главу 12). Вскоре наш девиз «Хорошая еда, хорошие люди, хороший сосед» стал вездесущим: он присутствовал в официальных обращениях, на выставках, в статьях и сессиях и, конечно же, в нашем духе.

• Нужно чинить крышу, пока светит солнце.Это именно то, что говорила и во что верила Ян Филдс. Она задействовала эту проактивную философию в работе своей Команды доверия к бренду. Слишком многие лидеры ждут, когда наступит кризис, и лишь тогда приступают к действиям. Видение концепции доверия к бренду Филдс было правильной стратегией, но у нее не было достаточно времени, чтобы добиться результатов. Все, чему я научился у наших экспертов по бренду в McDonald’s, заключалось в том, что на воплощение реальных изменений в восприятии бренда требовалось три-пять лет. Команда доверия к бренду McDonald’s в США просуществовала не более двух лет. Я считаю, что ключевое решение, ведущее к росту компании, было устранено преждевременно.

• Репутация корпорации должна быть не менее важна, чем продажи, прибыль и количество посетителей.Зачастую работа над корпоративным имиджем считается второстепенной задачей. Сделайте так, чтобы этим вопросом занималась отдельная команда в вашей компании. Создайте стратегию, тактику и способы оценки, требуйте подотчетности команды точно так же, как требуете ее от отдела продаж.

• Служите потребностям общества.Даже крупные институционные инвесторы хотят нечто большее, чем прибыль. Кто мог бы сказать об этом лучше, чем Ларр Финк, генеральный директор BlackRock, крупнейшей инвестиционной корпорации, в своем письменном обращении к директорам компаний портфеля капиталовложений в январе 2018 года [87] https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter. . Как сказал Финк:

Общество требует, чтобы компании, как государственные, так и частные, служили социальной цели. Чтобы со временем преуспеть, любая организация обязана работать не только над финансовыми показателями, но также и над своим положительным вкладом в общество. Компании обязаны приносить пользу всем тем, кто так или иначе связан с ними, включая акционеров, сотрудников, клиентов и те сообщества, в которых они существуют» [88] Сайт Blackrock “Larry Fink’s Annual Letter to CEOs: A Sense of Purpose”. Доступно по адресу: https://www.blackrock.com/corporate/en-no/investor-relations/larry-fink-ceo-letter. .