Эндрю Скотт - Новое долголетие [На чем будет строиться благополучие людей в меняющемся мире]

Вторая причина полагать, что изменения в корпоративной политике уже не за горами, – грядущий переход к четырехдневной рабочей неделе. По нашему мнению, это окажется естественным следствием более высокой производительности, создаваемой новыми технологиями. Четырехдневная рабочая неделя предоставляет сотрудникам гораздо больше возможностей проводить время с семьей, а также планировать различные сочетания периодов занятости и свободного времени.

Скажется на этом процессе и влияние технологий. Искусственный интеллект и робототехника изменят сам характер работы на той или иной позиции благодаря автоматизации непрерывной или рутинной работы, а также предлагая новые способы управления данными и планирования сложных операций. С учетом этого новые технологии должны снизить затраты именно тем фирмам, которые стремятся обеспечить более гибкий подход к занятости.

Эмпирические исследования экономистов из Гарвардского университета Клаудии Голдин и Ларри Каца разъясняют, как можно добиться перехода к более гибкому графику работы и какую роль в этом сыграют новые технологии. Известно, что гибкость невыгодна для корпораций потому, что на многих рабочих местах нужно, чтобы один и тот же человек непрерывно выполнял ту или иную задачу в течение долгого времени. Другими словами, в подобной ситуации не получается заменить одного сотрудника другим – это снижает количество доступных вариантов при перестановке рабочей силы. Тем не менее, есть отрасли, в которых технологии сделали возможной свободную замену сотрудников. Голдин и Кац, в частности, рассмотрели ситуацию в аптечном бизнесе в США [186]. За несколько десятилетий в этом секторе почасовая оплата труда мужчин и женщин стала равной, равно как и почасовая оплата труда тех, кто работает полный рабочий день, и тех, кто работает неполный рабочий день. Это повысило возможности людей перейти на гибкий график работы и за счет этого планировать различные партнерские стратегии, при которых, например, оба супруга в семье могут уделять равное внимание и карьере, и дому. Достижение этого равенства не было результатом планируемого регулирования или сознательной гендерной политики, оно произошло из-за весомых изменений в организационной структуре, технологическом инвестировании и стандартизации продуктов. Со структурной точки зрения, произошла консолидация аптечного сектора – из множества независимых магазинов он превратился в меньшее число крупных торговых сетей; благодаря этому сотрудникам стало легче переходить из одного магазина в другой, а также заменять отдыхающих работников. Кроме того, в этом секторе сильно выросли инвестиции в автоматизацию учета, что резко увеличило легкость доступа работников аптеки к профилю клиентов и таким образом сотрудники стали работать с одним и тем же клиентом в разное время. Продукция также была стандартизирована, как минимум, в пределах каждой сети, что опять-таки позволило сотрудникам заменять друг друга. Стало очевидным, что в повышении гибкости важную роль могут сыграть такие факторы, как совершенствование организационной структуры и пересмотр обязанностей на рабочих местах.

Один из экспериментов, проведенных в британской телекоммуникационной компании BT более двух десятилетий назад показал, что гибкий график не обязательно станет альтернативой высокой производительности; сотрудники, которые работали по такому графику, были более продуктивными и оставались верны фирме долгое время [187]. С тех пор появились многочисленные инициативы, поддерживающие гибкий график работы, такие, например, как программа «Anytime Anywhere» («Где и когда угодно»), введенная компанией Unilever. Кроме того, нынешние тенденции к сокращению расходов на офис предоставляют все больше возможностей для работы из дома, а также индивидуального планирования рабочего времени.

Обучение на протяжении всей жизни имеет огромное значение в современном мире, ориентированном на возросшее долгожительство, и корпоративные практики играют решающую роль в том, насколько быстро и безболезненно можно будет перейти к стратегии обучения, не зависящей от возраста. К сожалению, эта задача не имеет прямого и очевидного решения. В связи с тем, что во многих компаниях постоянные работники выполняют большой объем работы, а рабочая сила становится все более мобильной, фирмы, чья политика ориентирована на постоянное обучение персонала, все меньше заинтересованы в предложении такой стратегии. Как отмечает Джонас Призинг, генеральный директор консалтинговой службы по трудоустройству в корпорации ManpowerGroup: «Организации перешли от создания талантов к большей загрузке людей на рабочих местах» [188]. Среднестатистический работодатель в Великобритании тратит на обучение сотрудников чуть более 16 часов в год [189]; в результате стремление человека получить новые знания и навыки сейчас явно перевешивает желание работодателей обеспечить людям требуемое обучение.

Несмотря на эти негативные обстоятельства, активное введение и продвижение непрерывного обучения должно стоять на повестке дня для большинства корпораций. Первая и очевидная причина этого состоит в том, что использование новых технологий, которые внедряются и совершенствуются быстрыми темпами, действительно требует постоянного повышения квалификации. Еще одним стимулом к этому является тот факт, что сегодня затраты на обучение заметно снижаются благодаря возникновению новых способов обучения на цифровых или онлайн-платформах. К тому же интеллектуальные технологии обеспечивают гибкость обучения и тестирования, поскольку эти процессы можно настроить индивидуально для каждого человека.

Подобно тому, как социальные мультимедиа предоставляют сейчас множество материалов для чтения, обучения и самосовершенствования, корпоративные платформы обучения могут дать каждому сотруднику варианты печатных материалов или видеопрограмм для повышения уровня образования. Подобные материалы можно персонализировать и постоянно улучшать, чтобы дать людям возможность работать над ними в своем темпе постепенно повышая свою компетенцию. Образно говоря, это можно назвать «ютюбингом [190] В оригинале используется трудно адаптируемое к русскому языку слово «Netflixisation», намекающее на образовательную сетевую политику, проводимую кинокорпорацией «Netflix». – Прим. перев . » корпоративного обучения [191] Высказывание взято из беседы с авторами этой книги. . Так, в компании Unilever сотрудники имеют доступ к корпоративной учебной платформе и получают широкий выбор материалов для чтения и просмотра. В дополнение к этому платформа заполняется собственными знаниями сотрудников в попытке по-настоящему демократизировать процесс обучения. Отдельным сотрудникам предоставляется до $1000 для участия в конференциях или для ускоренного прохождения полного курса обучения. Затем на основе полученных знаний работники создают собственные учебные материалы, которые размещают на общей учебной платформе, чтобы и другие сотрудники могли получить к ним доступ. Каким образом отбираются участники для поощрительных программ? Компания ориентируется в первую очередь на те рекомендации о том, что читать и смотреть на платформе, которые поддерживаются большинством персонала. Как заключает Тим Мунден, директор по интернациональному обучению компании Unilever, идея заключается в том, что «передовые сотрудники лучше разбираются в том, чему им и их коллегам следует учиться» [192].