Майкл Холл - Полный курс НЛП

• Как вы оцениваете альтернативы?

• Каким критериям должен удовлетворять результат, для того чтобы вы приняли решение?

Выход

Выход означает момент, когда стратегия выполнила свою функцию и можно выйти из программы. В стратегии принятия решений мы достигаем момента принятия решения, потому что к этому нас подводит сама стра­тегия. Как правило, когда стратегия выпол­няет свою задачу успешно, она выходит из программы, хотя иногда мы продолжаем использовать стратегию снова и снова, но без­успешно, и в конце концов выходим из про­граммы, отказываясь от данной стратегии. Прежде чем отказываться от стратегии или достичь результата, мы используем вторую проверку как сигнал о том, что нам нужно вернуться к стадии Действия, если наши оценки не удовлетворяют нашим целям. Для извлечения информации, касающейся этой части стратегии, мы спрашиваем:

• Откуда вы знаете, когда следует выходить из программы?

• Откуда вы знаете, закончив действия, что правильно приняли решение?

• Откуда вы знаете, что следует отказаться от стратегии и выйти из программы?

Пример распаковки стратегии

У Рэнди была ужасная привычка отчи­тывать людей каждый раз, когда они делают что-то «не так». Его стилем жизни было выискивание ошибок и проблем, которые отражались на нем лично, и сообщение об этом совершившему ошибку человеку. Такой стиль поведения имел и свои достоинства: Рэнди работал в отделе контроля качества технологической компании. Тем не менее Рэнди понимал, что своим поведением нажи­вает себе врагов и отпугивает людей. У него было мало друзей, он плохо ладил с коллега­ми по работе, его не повышали в должности и не привлекали к принятию решений, и ему трудно было поддерживать близкие отно­шения. Когда он попросил меня о помощи, я прежде всего захотел выяснить, каким об­разом он создал себе свои ограничения.

— Итак, откуда вы знаете, что пора высту­пить против другого человека?

— Ну, это нужно делать каждый раз, когда что-то идет не так. Когда я вижу ошибку, я должен сказать человеку об этом.

— Значит, если вы стоите в очереди в аэро­порту и замечаете, как супружеская пара вступает в перепалку и кто-то из них го­ворит нечто не соответствующее действи­тельности, вы вступаетесь и указываете им на это?

— Ну что вы, нет, конечно. Я так делать не буду. Это не мое дело.

— А когда же это ваше дело?

— Это мое дело, когда это отражается на мне. Если кто-то сделал ошибку, которая меня затрагивает, я должен выступить против него и сообщить ему об этом.

— Вы призваны наставлять их на путь истинный!

— Ну, в общем, да. Скорее, я должен помочь им увидеть их собственные ошибки.

— И исправлять их мышление, так чтобы впредь они знали, как нужно поступать, и видели ошибочность своих действий!

— Это звучит слишком резко, когда вы формулируете это таким образом.

— Так, значит, вы не должны исправлять людей?

— Нет, должен.

— По поводу любой ошибки?

-Да.

— И если они неправильно укажут дату или кто-то скажет, что ему тридцать семь лет, хотя на самом деле тридцать восемь?

— Да, это дело принципа.

— Что происходит внутри вас? Что-то говорит вам, что нужно это сделать?

— Необходимость. Я просто чувствую, что обязан это сделать.

— А иначе... что произойдет, если вы этого не сделаете?

— Ну, ошибка.

— И что, это так ужасно, если человеку тридцать восемь лет, а он скажет, что тридцать семь? Что страшного в этой ошибке?

— Мне просто становится нехорошо. Я чув­ствую напряжение вот здесь [кладет руку на желудок], и оно начинает растекаться по груди.

— Итак, вы ощущаете напряжение в своем теле, ваших внутренних органах и муску­лах. И что дает вам знать о том, что нужно испытывать это напряжение?

— Их ошибки.

— Как вы репрезентируете эти ошибки? Это нечто, что вы видите, или слышите, или что?

— Ну да, я вижу эти ошибки и сравниваю их с более правильной картинкой, тогда я просто знаю, что что-то не так, и говорю им об этом.

— Значит, у вас две картинки. Это снимки или фильмы?

— Как правило, фильмы.

— И если бы вы заглянули в кинотеатр своего сознания, как бы выглядели эти фильмы? Цветные, крупным планом, трех­мерные?..

— В правильном фильме больше цвета, и он крупнее и расположен ближе, чем другой... Вообще, это интересно. Неудивительно, что другой фильм всегда ему уступает! Ведь мой правильный фильм настолько более реалистичен и убедителен.

— А голос? Это ваш голос? Каковы ка­чества звуковой дорожки этого фильма и самих слов? Какие переживания вы испытываете, когда это случается?

— Я чувствую потребность сделать что-то, сказать что-то.

— И с чем связана эта потребность — с на­мерением или целью?

— Она вызвана стремлением остановить голос. Это интересно: я об этом не знал. Это для того, чтобы заглушить голос. Я не­навижу этот голос.

— И когда вы говорите эти слова вслух другому человеку, вы используете тот же тон голоса?

— Да, я думаю да.

— И что происходит?

— Тогда голос утихает.

Хотя такие вопросы позволяют выявить намного больше информации, даже рассмат­ривая этот небольшой фрагмент, мы видим, как функционирует опыт и какова структура его логики. Интересно, что Рэнди обнаружил, как в результате того же самого процесса выявления стратегии положение дел нача­ло меняться. Его собственное понимание и осознание того, как он порождает свой опыт, привело его к точке принятия решения. Поз­днее мы выяснили, что когда заглушаем этот внутренний голос и делаем его «правильный» ментальный фильм менее убедительным, Рэнди становится намного менее склонным к критике. Он также научился отключать программу контроля качества в сфере личных отношений.

Паттерн выявления стратегии

Допустим, вы хотите получить рецепт приготовления восхитительного блюда. Что вам нужно, чтобы приготовить это блюдо? Конкретная информация, касающаяся того, какие ингредиенты нужно использовать, в каких количествах, в каком порядке их сме­шивать и при какой температуре. То же самое касается распознавания и использования структуры субъективного опыта с целью со­здания опыта мастерства. Далее приводится базовый паттерн выявления стратегии.

Упражнение

Подготовьтесь к выявлению страте­

гии.

Полностью войдите в состояние «аптайм», чтобы вы были совершенно готовы к вос­приятию этого человека. Получите доступ к своим убеждениям, ценностям, состояниям сознания и эмоциям, позволяющим вам ус­тановить раппорт с этим человеком.

Начните с задания позитивного фрей­ма для раппорта.

Задайте фрейм вашего желаемого резуль­тата взаимодействия с человеком, стратегию которого вы выявляете. «Вы так хорошо умеете это делать! Может быть, вы научите меня этому? Допустим, я на день стану вами, как тогда я буду это делать?»