Сергей Кузин - Битва за внимание [Как быть услышанным в эпоху инфошума] [litres]

«Никогда не доверяйте компьютеру, который не можете поднять», – так говорил Стив Джобс еще в 1984 году, когда презентовал первый Macintosh. Применительно к нашей теме можно сказать: « Никогда не доверяйте подчиненным, которых не можете понять».

Многие подчиненные пытаются казаться умными, но оказываются непонятыми. Они боятся простого языка, считают его примитивным. Вот и наш Иван из «Телекома» перестраховался: ну какой идиот не знает, что «показатели NPS» и «IT-карма» – это неразрывно связанные элементы!

Между тем, если даже один член Совета директоров не понял или не расслышал фразу про «непрогнозируемый ФОТ», вся презентация может пойти коту под хвост. В лучшем случае у вас спросят:

– Простите, что вы сказали?

В худшем – не станут задавать никаких вопросов и просто отправят «на доработку».

Как этого избежать? Расшифровывайте сокращения и термины, если в зале есть хотя бы один слушатель, который может их не понять. Достаточно в начале проговорить «фонд оплаты труда» и «показатель удовлетворенности клиентов» (Net Promoter Score), чтобы дальше со спокойной совестью склонять ФОТ и NPS на все лады.

Когда у директора Microsoft Сатья Наделла спросили, каких сотрудников он берет на работу в первую очередь, он сказал: «Тех, кто добавляет энергии и привносит ясность». Чтобы привнести ясность, вам понадобится структура. Даже микровыступления на 120 секунд перед высшим руководством нужно структурировать. Выбирайте тип структуры и применяйте ее к своей ситуации!

1. История: Когда (время) – Где (место) – Кто (герой/антигерой) – Что (события) – Как (развязка).

2. Тезис: вывод из истории, мораль.

3. Призыв: предложение плана действий на основе вывода.

1. Ситуация: Что случилось? Каково было положение «ДО»?

2. Задача: Что нужно было сделать? Какие цели мы ставили?

3. Действие: Что в итоге удалось сделать? Что не удалось?

4. Результат: Что получилось? Каково положение «ПОСЛЕ»?

1. Тезис: «нужно делать так».

2. Аргументы: «нужно делать так, потому что: Во-первых…, Во-вторых… В-третьих…»

3. Доказательства для каждого аргумента: «чтобы не быть голословным: факты-ссылки-цифры».

4. Призыв: «ближайшие шаги такие 1)… 2)… 3)…»

1. План: какие показатели мы рассчитывали получить?

2. Факт: каких показателей мы реально достигли в отчетный период?

3. Прогноз: каких показателей мы ожидаем в следующий отчетный период?

1. Цель отчета: Что мы хотели выяснить?

2. Выводы: Что нам удалось выяснить?

3. Рекомендации: Что нам с этим делать?

4. Методика: Как мы собирали и анализировали данные?

СИТУАЦИЯ «ТЕЛЕКОМ»:

На прошлой неделе в ночь с субботы на воскресенье у «Роснефти» случился коллапс на линии. Их менеджер Петр Золотарев не мог до нас дозвониться, чтобы срочно восстановить связь с одной из нефтяных платформ на Дальнем Востоке. Причина? Наш сервис в это время спал. Следствие? Недовольный клиент с бюджетом 580 млн рублей в год (ИСТОРИЯ). Вывод? Нам нужен посменный график (ТЕЗИС). Предлагаем на этой неделе утвердить новый график работы сервисных служб, чтобы обслуживать клиентов 24/7 вне зависимости от часового пояса (ПРИЗЫВ).

ВАША СИТУАЦИЯ: _____________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Олег Гощанский, председатель правления и управляющий партнер, КПМГ в России и СНГ:

– У нас так: партнерство – это среда из более чем 100 стейкхолдеров [60] Стейкхолдеры ( от англ. stakeholders ) – партнеры, заинтересованные лица. . Для того чтобы идея «взлетела», нужно чтобы ключевые стейкхолдеры эту идею «купили». И когда ко мне приходит сотрудник (неважно, какого уровня), уже отработав повестку с этими стейкхолдерами, то, как правило, я даю зеленый свет. Вывод? Чтобы босс купил идею, не торопитесь «продавать» ее боссу. Сначала инвестируйте время в то, чтобы ключевые люди в компании имели возможность ознакомиться с вашей идеей, прокомментировать, видоизменить ее, покидать в нее дротики. Тогда в рамках самих этих дискуссий все лишнее отвалится и останется необходимое и достаточное, чтобы босс идею принял.

Допустим, вы говорите кратко и просто. Гарантирует ли это внимание босса? Нет. Это лишь гигиена речи, необходимые и недостаточные условия.

Если ваша краткость и простота окажутся «не в кассу», какой от них толк? Чтобы говорить «в кассу», вам нужно попасть в повестку дня к своему начальнику. В узком смысле «попасть в повестку» означает оказаться у шефа в поле зрения: пробиться на встречу, попасть на совещание, вовремя взять слово. В широком смысле говорить «в кассу» означает быть актуальным. Что актуально для любого руководителя?

В списке ниже найдите то, чем больше всего озабочено именно ваше руководство, и поставьте галочку:

☐ Соблюдение интересов акционера

☐ Баланс прибыли и инвестиций

☐ Прибыльный рост

☐ Удовлетворенность клиентов

☐ Захват лидирующей позиции на рынке

☐ Межфункциональная координация (слаженная работа продаж, производства, логистики и пр.)

☐ Возможности для прорывного развития

☐ Цифровизация

☐ Модернизация

☐ Импортозамещение

Все мы помним, как в период президентства Д. Медведева до 2012 года руководство страны «болело» модернизацией. Стоило вам попасть на прием в высокие кабинеты с приставкой «нано-» / «техно-» / «био-», как перед вами открывались многие двери, подписывались бумаги, выделялись бюджеты. Затем ветер переменился, и страну снова возглавил В. Путин. С 2012 года на повестке вместо модернизации оказалось «импортозамещение». Заголовки презентаций поменялись на «российское» / «отечественное» / «свое».

Константин Добрынин, руководитель лесопромышленной компании «Илим Тимбер», вовремя почуял смену повестки дня:

– Коллеги, разрешите представить вам первое в России производство мелованной бумаги в городе Каряжма Архангельской области.

Этими словами начиналась презентация г-на Добрынина на межрегиональной конференции партии «Единая Россия» в 2012 году с участием В. Путина.

В речи директора «Илим» звучали фразы-триггеры, которые явно указывали на актуальность: