Кира Захарова - Менеджмент на скорость

И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.

И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.

2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.

3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.

Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.

Начну издалека. С истории о том, как я «изобрела велосипед». Мой карьерный путь – это путь руководителя. Я не росла в какой-то одной сфере деятельности с самых простых задач вплоть до управления, как это часто бывает. В моем профессиональном портфеле отели, заводы, художественные галереи, агентства и рестораны. Я профессиональный управленец. Могу настроить систему в любом бизнесе.

Откровенно, я не знаю, хорошо это или плохо. Ведь чаще происходит наоборот. Профессионал в своем бизнесе долго учится, потом проходит весь путь: от линейного сотрудника до руководителя. Это зд о рово, внушает уважение. Команда такого лидера принимает, уважает и поддерживает. Он – авторитет. Тут есть, конечно, свои подводные камни: часто такой руководитель слишком погружен в свою систему, постоянно возвращается к знакомым «гайкам» и решает оперативные вопросы в ущерб глобальным. Не всегда, но часто.

У профессионального управленца другая проблема. Приходя в новый проект, ты не профи, ты не знаешь всех винтиков и гаечек. Ты не можешь работать без крутых профессионалов (по крайней мере, первое время). Ты можешь быть гением менеджмента, но без людей не сделаешь ничего! А люди? Люди не верят тебе, ведь ты не часть их системы, не доверяют, проверяют, не готовы идти за тобой в огонь и воду. Пока не готовы. В моей практике так было каждый раз. Буквально. Я была человеком «извне». У меня в управлении оказывалась уже сформировавшаяся за долгие годы команда. И необходимость сдвинуть проект с мертвой точки. Привнести новые ценности, придать необходимую скорость для развития. Меня с моими идеями не всегда принимали. Часто не хотели помочь даже в малом. Встречался и откровенный саботаж. И это совершенно понятно: у нас были разные цели. Я работала на собственника и выстраивала стратегию бизнеса, а люди работали на себя – и хотели привычным образом получать те приятные бонусы, к которым прикипели за годы работы на своем любимом месте (причем этими «бонусами» могло быть даже воровство!). В подобных ситуациях я четко понимала, что полностью завишу от людей. Конечно, можно рубить с плеча – и увольнять целыми коллективами (я видела подобные прецеденты в практике коллег). Но такие высокие риски может позволить себе разве что собственник предприятия, но не профессиональный менеджер. Хороший руководитель понимает, что бизнес – это люди. Именно они создают продукт, общаются с клиентами, обеспечивают бесперебойность процессов. А значит, главная задача управленца – не ломать, а строить. Важно сберечь и использовать имеющиеся ресурсы. Человеческие – в первую очередь. Любые изменения – ценностные, культурные, процессные – внедрять чрезвычайно бережно, аккуратно прощупывая общую атмосферу, возможности, потенциал, скрытые связи и так далее.

Из раза в раз сталкиваясь с этой проблемой, я выбрала самый простой способ ее решения. Я создавала условия. Условия для того, чтобы люди работали, работали с удовольствием, развивались, достигали… и доверяли мне! Когда для команды созданы условия, легче выстраивать отношения. Подходящая атмосфера для раскрытия потенциала стала со временем моим главным козырем при знакомстве с новыми коллективами. Я предлагала им не себя и даже не «космические корабли, бороздящие просторы Вселенной» (это следующий этап). Я предлагала им ценность – рабочее место, где им хорошо. В этой «теплице» постепенно оттаивали даже самые грозные революционеры.

Система создания условий для развития в коллективе, строится на трех столпах:

1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).

2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).

3. Быстрая обратная связь (особенно относительно признания заслуг – без этого вообще ничего не работает).

Условия состояния «потока»

Долгое время на этом фундаменте я выстраивала успешные команды, а потом мне в руки попала книга Михая Чиксентмихайи «Поток: психология оптимального переживания» [33] Михай Чиксентмихайи. Поток: психология оптимального переживания. М.: Смысл, Альпина нон-фикшн, 2011. (о ней я еще буду говорить подробнее). И я поняла, что «изобрела велосипед». Но открытие совсем не расстроило меня. Напротив – вдохновило! Оказывается, лучшие психологи современности подтверждают идею, к которой я пришла своей дорогой. Горжусь своим «велосипедом»!

Управление будущего

Сильный HR-бренд, мотивация персонала, дополнительные ценности для сотрудников… Все эти понятия уже давно на повестке дня. Но давайте признаемся, нет-нет да и проскочет мысль: «Да почему же они не работают? Чего им еще надо?» Действительно, вы платите им зарплату, даете возможность радовать семью или достигать личных целей. Карьера – важная часть реализации личности и финансовая стабильность. Бывает и больше: престижная компания, по-настоящему крутой новаторский проект или узнаваемый бренд. Это уже дорогого стоит. Почему надо больше, еще больше? Какая еще мотивация?

Причина одна: скоро все изменится. Причем изменится так быстро, что мы глазом не моргнем. Новая реальность может обрушиться на руководителей, как мировая пандемия. Мы все с этим столкнулись. Нет, пожалуй, ни одной стороны жизни, которую она не затронула. Бизнес тоже вынужден был подстраиваться и меняться стремительно и ситуативно. Руководители и персонал вместе учились работать в сложившихся обстоятельствах, осваивали новые навыки, пересматривали взаимосвязи и взаимоотношения в структуре бизнеса и так далее. Нечто подобное ждет нас и в управлении человеческим капиталом. Своего рода пандемия – пандемия обновления. И было бы замечательно успеть к ней подготовиться.