Кира Захарова - Менеджмент на скорость

• скорость работы.В состоянии потока ты не отвлекаешься, не ищешь повода увильнуть от своих обязанностей. Ты занят только тем, что действительно важно.

• вовлеченность сотрудника в дела компании.Если человеку искренне интересно и ценно то, что он делает, он ищет способы продлить и расширить свое участие в проекте, а это, в свою очередь, полезно для предприятия.

• эмоциональная отдача.Это в принципе бесценно. Даруя часть своего Я общему делу, работник становится частью компании практически на физическом уровне. Для руководителя нет лучшей награды, чем видеть персонал, полностью растворенный в своих проектах.

• концентрация.В состоянии «потока» происходит слияние действия и осознания. Все способности задействованы для решения задачи, она полностью поглощает его внимание, доходя до автоматизма (он будто сам становится процессом – отсюда и «поток», будто тебя несет река). Сотрудник сосредоточен только на релевантных стимулах, концентрация становится всеобъемлющей, энергия максимальной. И какие бы усилия в этот момент человек ни прилагал, ему кажется, что все дается легко. Следовательно, в этом состоянии ему работать максимально комфортно.

Создаем все условия для «потока»: пошаговая инструкция

Итак, мы разобрали, ПОЧЕМУ компании рано или поздно придется обратить внимание на психологический комфорт персонала на работе, разъяснили, ЗАЧЕМ это нужно бизнесу, и даже поговорили о том, какое ОПТИМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ желательно вызвать у сотрудников грядущими преобразованиями. Дело за малым – нужно выстроить пошаговую стратегию создания необходимой атмосферы для развития талантов наших специалистов.

Человек в состоянии «потока»

Шаг 1. Прояснить цели

Не зря мы столько времени в первом разделе уделяли стратегии, постановке целей, задач, определению направления движения и так далее. Действительно, о каких инструментах вообще может идти речь, если мы не в курсе, куда направляемся и чего хотим добиться? Тем более – о каком «потоке»? Поэтому каждый раз мы снова и снова начинаем с главного – с целей. Каждый должен видеть карту перед глазами. Большинство людей, не понаслышке знакомых с «потоком», говорят о том, что предельная концентрация на процессе становится возможной лишь тогда, когда четко сформулированы цели и задачи. Вашим сотрудникам важно понимать, что они делают, зачем и какую ценность это несет.

Шаг 2. Обеспечить безопасность

Понятие это сложное и многоуровневое, но важно, что ощущение защищенности должно присутствовать у работников во всех перечисленных аспектах.

• Базовая безопасность. Она касается условий труда. Условно говоря, чтобы кирпич на стройке на голову не упал, должны быть регламенты работы на высоте и каска на «искомой» голове.

• Социальная защищенность.Это не только гарантии по Трудовому кодексу и соцпакет с медстраховкой. Это в том числе чуткая позиция руководства, готового поддерживать своих подопечных в случаях непредвиденных обстоятельств. Как это было, например, в период ограничительных мер. Во многих смыслах пандемия коронавируса стала лакмусовой бумажкой для бизнеса. В частности, стало понятно, как компании заботятся о своих сотрудниках. Действительно ли гигиенические нормы – для всех, а не только видимость для клиентов. Выдаются ли горничным перчатки и маски по расписанию и в нужных количествах? Обрабатываются ли все поверхности служебных зон – или это «показуха» для гостей? И так далее. Это касается даже взаимопроникновения рабочей и личной жизни. Мои ребята всегда знали, что «Президент-Отель» поможет в любой сложной ситуации, потому что они – главная ценность нашей системы. И речь не идет о финансовой поддержке (ввиду запротоколированных процессов госпредприятия это было бы и невозможно), речь о системной поддержке по юридическим, социальным, психологическим вопросам, волонтерской помощи коллег и других важных вещах.

• Психологическая безопасность.Сотрудник должен чувствовать себя комфортно, не бояться идти на работу (а бывает и такое), точно знать, что работодатель встанет на его сторону, если клиент поведет себя некорректно, например. В отельном бизнесе ситуации бывают разные, подчас очень щекотливые, но нам важно знать, что персонал не побоится прийти со своей проблемой к руководству. Для того чтобы все в коллективе жили под этим защитным зонтиком созидательной и добрососедской культуры, важна прозрачность коммуникаций на каждом уровне. В противном случае это будет даже смешно: директор из своего красивого кабинета складно вещает о психологической безопасности, а супервайзер прачек прессует и унижает их за его спиной. Подобное недопустимо. На каждом уровне должны быть единые ценности, единый культурный код. И обязательно должна быть прописана процедура, позволяющая абсолютно любому сотруднику обратиться со своей проблемой к высшему руководству.

В обеспечении безопасности всех трех типов самое главное – создать систему, охватывающую все иерархические уровни вашей компании. Характеристики такой системы (как и любой другой):

• открытое движение информации по теме, обратная связь;

• защитные протоколы в случае ущемления безопасности любого вида;

• понятные взаимосвязи действий и последствий, закрепленные в соответствующих нормативных актах;

• фактическое исполнение предписаний, а не просто декларация наличия культуры безопасности в вашем офисе.

Шаг 3. Поставить перед сотрудниками сложные, но посильные задачи

В последнее время в информационном поле много разговоров о пользе «выхода из зоны комфорта», но в нашем случае я бы хотела сделать акцент на другом. Да, когда ты ставишь подчиненным непростые задачи, они вынуждены покидать привычные берега ради новых приключений. Это немного тревожит. Но принципиальное отличие в том, что при решении задач в состоянии оптимального переживания сам процесс становится захватывающим и несущим радость. Тут весьма тонкая грань. Как найти ту задачу, что не испугает настолько, что у человека опустятся руки? Как подобрать именно то, что вдохновит (ведь всегда проще взяться за что-то, когда веришь, что все получится)? Что ж, во многом это процесс интуитивный.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СЛОЖНО СТАВИТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ

Ставить сложные, но посильные задачи, как оказалось, задачка довольно непростая. С менеджерами проще. А что делать с менее квалифицированными сотрудниками, работа которых зачастую просто набор операций? Какие такие «сложные, но посильные» (а в идеале еще и «постоянно усложняющиеся») задачи можно дать, скажем, горничным? Именно с таким вопросом ко мне однажды пришли менеджеры среднего звена.