Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных

• Чем меньше целей, тем больше достижений.Сложно поверить, однако небольшое количество целей влияет на продуктивность благотворнее, чем их множество. Цели помогают сосредоточиться и мотивировать себя, а если их слишком много, о сосредоточенности (и продуктивности) не может быть и речи. Исследованиями доказано: мы прилагаем меньше усилий для достижения каждой дополнительной цели. Значит, ставя перед собой многочисленные цели, мы не показываем трудолюбия – мы вредим продуктивности [33] Camille A. Olson and Gregory M. Davis, “Pros and Cons of Forced Ranking and Other Relative Performance Ranking Systems,” Society for Human Resource Management Legal Report, March 2003 (citing Hay Group, “Achieving Outstanding Performance Through a ‘Culture of Dialogue,’” working paper, 2002). . Лучше максимально хорошо справиться с тремя целями, чем изо всех сил пытаться достичь шести, восьми или двенадцати целей.

• Ищите рекомендации на будущее.Консультации коуча объединяют в себе критику ваших действий и направление их в верное русло: вот это вы делаете сегодня, а вот так лучше действовать завтра. Надежные научные источники утверждают: обратная связь способствует продуктивности и предпочтительно критиковать поступки человека, а не его самого. К тому же люди лучше отзываются на критику, не противоречащую их идеальному представлению о себе, поэтому измениться и стать продуктивнее сотруднику скорее поможет руководство на будущее («возможно, вас заинтересует следующее…»), чем оценка прошлых действий («вы неважно поработали») [34] A. N. Kluger and A. DeNisi, “The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory,” Psychological Bulletin 119, no. 2 (1996): 254–284. . В главе, посвященной второму шагу («Подстраивай свое поведение»), мы подробнее рассматриваем то, как получать (и давать) великолепные рекомендации.

Ставя перед собой крупные цели, вы демонстрируете, что результаты вашей деятельности важны и достойны чужого внимания. Сосредоточенность на небольшом количестве самых важных целей, не означает, будто вы забываете о важных делах или в общем и целом работаете меньше. Наоборот, вы понимаете, какие задачи приоритетны для вашей организации.

Ориентация на «меньше, но масштабнее» позволяет отличать высокопродуктивных сотрудников от работающих по минимуму. Самые продуктивные сотрудники желают добиться значительного превосходства в областях, важных для организации, – они много обещают и многого добиваются. Когда вы пытаетесь быть выше всех, велик риск провала, однако вам не стать сотрудником с высокой продуктивностью, если вы не готовы рисковать.

Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Многим из вас необходимо прописывать свои цели, поскольку это является частью процесса управления служебной деятельностью. В таких случаях вы должны учитывать подход вашей компании к работе, управляющий во многом ориентирует вас, к тому же вам могут навязать конкретное технологическое решение и так далее. Я писал свои рекомендации, учитывая все вышесказанное. Если вы не работаете в корпоративной среде и у вас нет подобных ограничений, мои советы все равно будут вам полезны; кроме того, вы можете и сами избежать корпоративной бюрократии, делающей целеполагание неприятным.

Процесс постановки целей, способствующих продуктивности, прост: необходимо соответствовать, обещать, не ограничиваться и устанавливать рамки (см. диаграмму 1–1).

Вы станете высокопродуктивным сотрудником, только если будете трудиться над наиболее ценным для вашей компании. Вам нужно понимать, на что в первую очередь нацелена ваша компания или отдел. В некоторых организациях планы руководства отражены в задачах отделов на каждом из нижестоящих уровней. В таком случае указания могут быть упрощены до конкретного: «Сделать то-то».

ДИАГРАММА 1–1

Как устанавливать масштабные цели

Если же распоряжения не настолько четкие, то попробуйте следующее

• Задавайте вопросы.Спросите управляющего: «На чем мне сосредоточить свои усилия в следующем году (квартале), чтобы соответствовать приоритетам отдела и компании?» – или: «Какие три самые важные задачи я должен выполнить в следующем году?». Вы также можете намекнуть на выгоду, которую способны принести: «С какой из порученных вам задач мне будет лучше всего помочь и как?»

• Анализируйте.Проанализируйте стратегию компании, отдела или собственную. Учитывая свою роль, определите три важнейшие посильные для вас задачи, которые помогут вам в развитии. Если вам непросто получить доступ к источникам, освещающим политику компании, обратите внимание на инвесторов организации или изучите вкладку «О нас» на сайте компании. Там почти всегда размещено описание важнейших целей на текущий год. Вы также можете проанализировать услышанное в своей команде, отделе или от руководителя компании.

Если вы сделали выбор в пользу анализа, обсудите его результаты с менеджером, чтобы узнать, насколько точно вы отразили стратегию своей компании в списке личных целей.

Крупных целей не поставить, не изменив свое мышление. Избавьтесь от устаревших взглядов о том, как верно ставить цели.

Спросите себя: «Какие три важных обещания я дам своей организации в этом году?» Если вы сформулируете вопрос подобным образом, то начнете думать не о том, что вам нужно сделать, а о том, какие результаты вы принесете. Вы не просто выделяете несколько должностных обязанностей и называете их целями. Вы даете себе установку добиться высоких результатов в областях, наиболее важных для вашего менеджера, отдела и компании.

Использование слова «обещание» вместо слова «цель» кажется словесной уловкой. На самом деле оно увеличивает серьезность вашего заявления, а также вашу эмоциональную приверженность ему. Есть разница между «у меня есть цель – завершить проект до сентября» и «я обещаю завершить проект до сентября».

ТРИ ВАЖНЫХ ОБЕЩАНИЯ.Во многих компаниях сотрудники ставят перед собой намного больше целей, чем на самом деле необходимо. Они делают это по указанию менеджера, из-за необходимости делать «хоть что-то» или уверенности, будто постановка целей – один из этапов реализации проекта.

Как доказывают результаты научных исследований, важно сосредоточиться на малом; именно на этом этапе многие подрывают собственную продуктивность, необоснованно усложняя свою работу. Если целей много, сложно понять, какие из них важны и на чем следует сосредоточить свои усилия.