Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных

• мы ошибочно приписываем намерения другим людям: «Мэри поступила так, чтобы опозорить меня на совещании!» – так мы видим умысел в чужих действиях, а человек, возможно, не имел подобных намерений. Скорее всего, Мэри высказалась во время совещания, чтобы доказать свою точку зрения, о вас в эту минуту она даже не думала. Неверные заключения подобного рода называют фундаментальной ошибкой атрибуции [24] Фундамента́льная оши́бка атрибу́ции ( англ . fundamental attribution error) – понятие в психологии, обозначающее характерную ошибку атрибуции – склонность человека объяснять поступки и поведение других людей их личностными особенностями (так называемой «внутренней диспозицией»), а собственное поведение – внешними обстоятельствами (так называемой «внешней диспозицией»). — Прим. ред. ; она способна разрушить ваши отношения с людьми и подорвать межличностное доверие, важное для продуктивной работы [25] W. Keith Campbell and Constantine Sedikides, “Self-Threat Magnifies the Self-Serving Bias: A Meta-Analytic Integration,” Review of General Psychology 3, no. 1 (1999): 23–43. ;

• мы не обращаем внимания на сведения, помогающие нам работать: если бы мы были абсолютно рациональными созданиями и желали повысить продуктивность своего труда, мы бы тщательно анализировали любые получаемые сведения о своей продуктивности. Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его. Мы окружены рекомендациями о том, как работать продуктивнее, однако часто упускаем возможность прислушаться к ним и применить их. Это называется склонностью к подтверждению своей точки зрения; из-за нее мы не можем верно оценивать свое поведение и продуктивность своей работы, а также восприятие нас окружающими [26] Raymond S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises,” Review of General Psychology 2, no. 2 (1998): 175. .

И хотя перечисленные тенденции мешают вам работать продуктивно, вы можете почти полностью избавиться от их влияния, едва только распознаете их. На втором шаге («Подстраивайте поведение») мы поговорим об этом подробнее.

Ученые, исследующие биомеханику человеческого тела, предоставили нам великолепный ориентир для оценки продуктивности работы – теоретический максимум продуктивности. Это теоретически максимальная масса, которую кто-либо способен поднять при условии, что его физическая форма, питание, уровень адреналина и так далее находятся в совершенной гармонии. Поднять предмет с данной массой в принципе невозможно, но сама концепция теоретического максимума дает понять, что ваш максимальный уровень продуктивности намного выше того, которого вы достигли на сегодня.

Удивительно, однако наш мозг настроен против нас: он выискивает сведения, способные улучшить самомнение, и избегает информации, ухудшающей его.

Например, если обычный человек ходит в тренажерный зал и качает мышцы, максимальная масса, которую он может поднять, составляет около 65% его теоретического максимума. Натренированные спортсмены обычно способны осилить около 80% своего теоретического максимума. Во время Олимпийских игр тяжелоатлеты нередко поднимают 92–93% своего теоретического максимума. Участник Олимпийских игр может поднять примерно на 50% больше обычного человека, но, что важнее, на 15% больше, чем уже добившийся высоких результатов спортсмен [27] V. M. Zatsiorsky and W. J. Kraemer, Science and Practice of Strength Training (Champaign, IL: Human Kinetics, 2006). Примечание автора: Чтобы упростить понимание, слово «максимальный» было заменено на «максимум». .

Рассмотрите свою продуктивность под тем же углом. Как близко вы сумеете подобраться к своему теоретическому максимуму, если верно примените все известное о продуктивности? 8 шагов целиком и полностью направлены на то, чтобы ваши активные усилия приблизили вас к теоретическому максимуму вашей продуктивности. Прочитав эту книгу, вы выясните, какие методы помогут вам подобраться к своему теоретическому максимуму и как лучше всего применить эти методы. Совсем как тяжелоатлеты, вы узнаете, что успех заключается не только в том, чтобы налегать на тренировки со штангой, но и в работе над другими составляющими: мотивацией, мышлением и способностью побеждать.

«Неизменные» 50% факторов важны и в большинстве своем не поддаются корректировке, однако они отвечают не более чем за половину вашей продуктивности.

Теперь вы знаете об «изменяемых» 50% качеств, которые вам подвластны, о «неизменяемых» 50% факторов, которые вам не подвластны, и о новом ориентире – теоретическом максимуме продуктивности. В этой книге вы найдете рабочие, проверенные наукой рекомендации и методы по достижению вершины продуктивности в кратчайшие сроки. Представленные здесь рекомендации ясны и понятны: что работает, что не работает; как применить научные факты, чтобы повысить свою продуктивность. Лучше узнать горькую правду сейчас, чем тратить годы на неверные методики или в неподходящей организации. Не каждый руководитель и не каждая компания честно расскажет вам, как стать высокопродуктивным сотрудником, – а я расскажу.

Так что давайте приступим.

Достижение высоких результатов – вот ключ к высокой продуктивности; поэтому о первом шаге вы должны позаботиться прежде остальных семи. К счастью, науке точно известно, как достигать высоких результатов; основы этого пути неизменны в течение многих лет.

Вспомним Микеланджело. В 1506 году Папа Римский Юлий II распорядился расписать потолок в Сикстинской капелле и попросил художника Микеланджело взяться за эту непростую задачу. Микеланджело знал, такая возможность дается лишь раз в жизни, однако не проявил к ней интереса. Он в первую очередь был скульптором, а не художником, и его не прельщала перспектива работы в подвешенном состоянии в течение целого лета. Кроме того, тогда он был занят изготовлением будущей гробницы для того самого Юлия II, и мог прямо сказать Папе: «Я сейчас загружен работой, но спасибо за предложение». Однако отказаться было не так просто: Юлий II оплачивал большинство работ Микеланджело, а сам скульптор был католиком; в итоге он был вынужден принять предложение.

Как считал Юлий II, на потолке должны были быть огромные изображения двенадцати апостолов. Микеланджело предложил еще более грандиозный вариант, который включал в себя сотни изображений важнейших персонажей – иллюстрации основных сказаний Ветхого и Нового Завета. Он убедил Юлия II в том, что его более смелый, более сложный замысел соответствует первоначальному, однако итог будет на порядок выше. Вскоре Микеланджело начал рисовать (стоя, а не лежа на спине, как гласят легенды).