Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Однако научиться создавать поля, выделяя время на отдых, – это именно то, что нужно. Вы не сможете соблюдать закон приоритетности, если заполните делами всю жизнь.

Если вы энергичны и деятельны, вам будет трудно остановиться, провести ревизию своих видов деятельности, определить приоритеты и объективно оценить, что и как вы делаете. Но вам обязательно нужно это делать – не в разовом порядке, а изо дня в день, из года в год. Приоритеты никогда не стоят на месте. Тем не менее, если вы сможете усвоить принципы приоритетности и заставить себя дисциплинированно их применять, ваша личная и профессиональная эффективность поднимется на небывалую высоту. Мало что дает лидеру такую высокую отдачу, как правильно расставленные приоритеты. Вот почему я считаю их ключом к успешному лидерству.

Приоритеты никогда не стоят на месте.

Задача определения приоритетов может показаться очень сложной, особенно в современной культуре, где ценится занятость и всячески поощряются переработки. По этой причине выполнять предложенные далее рекомендации лучше всего поэтапно.

Примите на вооружение принципы приоритетности

Начните с определения тех областей жизни, в которых вы неправильно расставили свои приоритеты. Подумайте, как изменить свои привычки. Ответьте на следующие вопросы (основанные на принципах приоритетности):

1. В каких областях мне нужно работать умнее, а не интенсивнее?

2. Что мне нужно изменить, чтобы перестать пытаться иметь все?

3. От каких хороших занятий я могу отказаться ради самых лучших?

4. Что мне нужно сделать, чтобы не быть реактивным и стать проактивным?

5. Что мне нужно сделать, чтобы перестать заниматься срочными, но неважными делами?

Рабочая таблица применения принципа Парето

Принцип Парето можно применять почти во всех областях вашей личной и профессиональной жизни. Для лидеров самой важной сферой его применения является инвестирование в людей. Вам нужно выявить лучшие 20 процентов своей команды.

1. В правой колонке запишите имена всех членов своей команды.

2. В крайней левой колонке напротив каждого имени поставьте букву, за которой следует подходящее завершение предложения: Если данный человек покинет команду или станет работать против меня, то…

А…это может привести к развалу команды или оказать крайне негативное воздействие на ее эффективность. (Мой друг Билл Хайбелс говорит, что при одной мысли о потере такого человека у него сердце уходит в пятки.)

Б…это негативно скажется на эффективности команды, но никогда не приведет к ее развалу.

В…это не окажет негативного воздействия на команду и, может быть, даже укрепит ее.

Теперь напротив каждого имени у вас должна стоять одна из трех букв.

3. А сейчас оцените степень важности своих А. Поставьте цифру 1 напротив того, кто оказывает самое сильное воздействие, цифру 2 напротив следующего по силе воздействия и так далее. Затем точно так же оцените своих Б и В.

4. Отметьте звездочкой (*) имена тех, кто составляет лучшие 20 процентов команды (одного, если в вашем списке пять человек, двоих – если десять и так далее).

5. На другом листе бумаги перечислите от двух до пяти доступных вам способов повышения ценности и развития ваших лучших людей.

6. Подумайте о тех, кого вы пометили буквой В. Если у вас достаточно полномочий, попробуйте помочь им найти место в других командах, где они смогут принести больше пользы.

Рабочая таблица для трех составляющих основы

На следующей странице составьте список своих обязанностей. Затем используйте каждую колонку, чтобы их оценить. Начиная с колонки «Требование», проставьте оценку 3 (высокая важность), 2 (умеренная важность) или 1 (малая важность). Затем сделайте то же самое в колонках «Отдача» и «Вознаграждение». После того как вы определите рейтинг для каждого пункта в каждой колонке, сложите баллы. На основании полученных результатов проставьте в крайней левой колонке порядковые номера приоритетности своих обязанностей.

В итоге у вас получится похожая таблица:

Взгляните на обязанности с самыми высокими оценками. Затем определите, соответствуют ли этим обязанностям ваши повседневные занятия. Хорошо обдумайте данный вопрос. Если не уверены в ответе, попросите помощи у кого-нибудь из друзей, членов семьи или коллег, которые всегда ведут себя с вами честно. После завершения процесса объективной оценки составьте план приведения своей жизни в соответствие со своими приоритетами.

Корректировка количества полей

Проанализируйте свой ежедневник. Сколько в нем свободных мест? Если их меньше 20 процентов, значит, нужно что-то вычеркнуть. (Если вы не пользуетесь ежедневником, значит, у вас есть еще одна проблема с приоритетами. Заведите его прямо сегодня.) Используйте проделанную в этой главе работу как пособие, которое в дальнейшем будет помогать вам определять, что нужно сократить, а что оставить.

Двенадцатого октября 2016 года мне выпала честь встретиться с папой римским Франциском и провести с ним несколько минут. Его скромность и характер произвели на меня сильное впечатление. Когда конклав избирает папу, избранного кардинала спрашивают: «Принимаешь ли канонический выбор тебя верховным первосвященником?», и он по традиции отвечает: «Принимаю». Но вместо этого новоизбранный Франциск сказал: «Я великий грешник, но верую в бесконечную милость и терпение Господа нашего Иисуса Христа и принимаю его в духе покаяния».

Этот человек является для лидеров церкви примером постоянного совершенствования характера. Зная об искреннем стремлении папы римского к трансформации, я дерзнул попросить его помолиться за основанную мною некоммерческую организацию John Maxwell Foundation, которая видит свою миссию в том, чтобы стать катализатором позитивных преобразований в таких странах, как Гватемала и Парагвай. Я был чрезвычайно польщен, когда он сказал да.

Во время подготовки к аудиенции у понтифика я просмотрел множество материалов о нем. Среди них мне попалась опубликованная в Harvard Business Review статья Гэри Хэмела – консультанта по менеджменту и основателя международной консалтинговой компании Strategos. Хэмел описал встречу папы Франциска с группой лидеров, в ходе которой первосвященник обозначил пятнадцать типичных проблем в сфере лидерства, назвав их «лидерскими недугами». Большинство из них связано с характером: