Барбара Смит - Адидас против Пумы. Как ссора двух братьев положила начало культовым брендам [litres]

Хайнер работал во Франкфурте на Procter & Gamble и, занимаясь сбытом продукции концерна – марки подгузников Pampers, шампуня для волос Head & Shoulders, моющих средств Dash и Ariel, – углублял свои познания в маркетинге. В то время он мог, как и Цайц в Colgate, на практике проверить все, что он изучил на экономическом факультете. Однако после многолетней службы в этой строго и четко организованной компании он не был готов к тому, что его ожидало на собеседовании в Adidas.

В 1987 году, вернувшись с этой встречи, он сказал своей жене Ангелике, что ноги его никогда не будет в такой хаотичной, плохо управляемой фирме. Всякий, по-видимому, стоял в прямом подчинении к Хорсту Дасслеру, и никто из менеджеров не имел ни малейшего понятия, приносит ли его собственная продукция деньги. Хайнера убедили изменить свою точку зрения, но об этом ему пришлось вскоре пожалеть. Всего через две недели после того как он начал работать в Adidas, умер Хорст Дасслер, и впереди были тяжелейшие в истории компании годы.

Тем не менее Хайнер поборол свою постоянную фрустрацию и делал карьеру. Взяв на себя руководство Adidas Deutschland, крупнейшего филиала концерна, он искусно провел давно назревшую реструктуризацию предприятия. В отличие от многих своих коллег, он высоко ценил Роба Штрассера и, несмотря на ограниченный бюджет, с большим энтузиазмом взялся за внедрение линейки Equipment в Германии. Его подъем по карьерной лестнице продолжился и при Робере Луи-Дрейфусе, в итоге Кристиан Турр лично взял Хайнера под свое крыло и поставил его во главе новообразованной европейской команды.

После того как Луи-Дрейфус решил снизить уровень своего стресса и покинуть Adidas, Турр выдвинул Хайнера еще выше. В марте 2001 года, после нескольких месяцев подготовки, в которые Луи-Дрейфус все чаще отсутствовал, Хайнера назначили председателем совета директоров. Практически само собой разумелось, что Эрих Штаммингер, почти с самого начала работавший бок о бок с Хайнером, тоже станет членом правления. Эти двое образовали эффективную команду: в то время как Хайнер строил планы всемирной экспансии, сильной стороной Штаммингера был маркетинг.

Они оба заняли кабинеты на начальственном этаже главной резиденции Adidas, расположившейся на территории бывших казарм в районе Херцо Базе. Предприятие тем временем перебралось на другую сторону Аураха, небольшие офисные здания в центре города предназначались лишь для немецкого коллектива. Puma тоже расширилась до Вюрцбургер-штрассе, где Цайц как раз надзирал за строительством намного более крупного, экологичного комплекса по соседству с Adidas World of Sports [30] Мир спорта – англ. .

Хайнер сразу прояснил свою позицию. Adidas стал излишне раздутым и самодовольным. Он ликвидирует множество избыточных руководящих должностей, введет более строгий режим работы и не будет больше терпеть отсутствие согласованности и порядка, воцарившееся при Робере Луи-Дрейфусе.

Хайнер, с одной стороны, сконцентрировался на создании более стабильной корпоративной структуры и с другой – сосредоточил внимание на глобальных рынках – намного опережая в этом конкурентов. Когда он в 2001 году занял свой пост, Nike все еще более половины своей прибыли извлекала на внутреннем рынке США. Puma меньше занималась международными рынками, при этом часто ограничиваясь продажей лицензий. Это было время, когда рынки разных стран начали объединяться в мировой, и Хайнер использовал эту ситуацию на пользу Adidas.

Особый интерес для него представляли США, где Adidas так и не оправился в полной мере от двойного удара Nike и Reebok в восьмидесятых. Хотя Штрассер со своей командой в Орегоне заново перекроил весь бренд, предприятию все-таки не удалось обернуть это изменение в долгосрочный успех на американском рынке. Когда Хайнер взял на себя руководство Adidas, доля рынка «трех полосок» в США составляла около 12 процентов. Новый генеральный директор поставил приоритетной целью повысить эту долю за три последующих года до 20 процентов.

Хайнер поддерживал экспансию на китайском рынке, проводившуюся там в крупном масштабе. Adidas Group усилила свою активность в Китае в девяностых, после разрыва лицензионного контракта с крайне влиятельной в Гонконге в сферах недвижимости и спортивного бизнеса семьей Фок. Когда в принадлежавшем семейству отеле White Swan в Гуанчжоу был открыт первый на территории Китая магазин Adidas, ленточку перерезал Жоао Авеланж. Луи-Дрейфуса и Кристиана Турра, к их собственному удивлению, во время их визита в Китай приняли словно глав какого-нибудь государства – отношения с высокоранговыми политиками, заботливо выстраиваемые Хорстом Дасслером, не были забыты. «Нас освободили от таможенного досмотра, а перед аэропортом нас ожидал автомобильный кортеж, под вой сирен доставивший нас к отелю в Пекине», – вспоминал Турр.

Развитие деятельности Adidas Group в Китае было поручено напористой француженке Сандрин Зербиб. В то время облик городов и покупательские привычки населения менялись в стремительном темпе. «Мне казалось, что я нахожусь в фильме, который показывали на быстрой перемотке», – рассказывала Зербиб. Так как такие компании по продаже текстиля, как Zara и H&M, тогда еще не были представлены на китайском рынке, многие местные покупатели отождествляли спортивную одежду с международной модой. В тот период «дешевой и грязной экспансии» Зербиб заключала соглашения с торговыми партнерами, открывавшими сотни магазинов Adidas по всей стране. Гостей из Европы Зербиб сопровождала в города, о которых они никогда прежде не слышали, и там они часто обнаруживали на единственной торговой улице дюжину лавок Adidas. Благодаря структуре китайского рынка Adidas своей деятельностью достиг тут необычайно высокой рентабельности, за счет которой финансировались многие другие инвестиции.

Хайнер предпринял несколько смелых ходов и в России, где экономическая ситуация казалась весьма ненадежной, но при этом многообещающей. Он решил вложиться в сотни магазинов, поддерживаемых и управляемых самой Adidas Group, чтобы таким образом закрепить за собой многолетний отрыв от возможных конкурентов. Оборот в России был также феноменальным, там Adidas воспользовался вертикальной стратегией продаж и добился удвоенного коэффициента прибыльности.

Следующим шагом, который должен был иметь долгосрочные последствия для Adidas Group, стала разработка линейки товаров, позже названной Originals. Менеджеры внимательно наблюдали за новым взлетом Puma и ее внедрением продукции Lifestyle. И все же некоторые опасались, что энтузиазм, с которым были приняты эти товары, не отличался от увлечения другими модными поветриями – а такие тренды жили недолго. Adidas намеревался повысить привлекательность бренда через позиционирование в сегменте городской одежды, при этом не повредив своей репутации в спортивном секторе, который по-прежнему будет определять идентичность марки и выступать постоянным источником доходов.