Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Когда лидеры поддаются этому давлению, корпорации словно сходят с ума. На обратный выкуп выделяется все больше ресурсов – и все меньше направляется на развитие. При недостатке инноваций возникает потребность в очередном обратном выкупе. В мире, где укрепление курса акций является главной заботой, инвестиции в рынкообразующие инновации для потребителей зачастую урезаются.

Agile-менеджер должен изыскать способ защитить от этого давления корпорацию, стремящуюся стать гибкой. Первый шаг – понять природу и масштаб проблемы. Многие Agile-менеджеры не осознают, что происходит в компании за пределами их сферы влияния, и удивляются, когда руководство требует перенаправить на фондовый рынок ресурсы, выделенные на инновации.

На практике сторонники Аgile должны посмотреть правде в глаза: не избавив руководство от «корпоративной кокаиновой зависимости», то есть обратного выкупа акций, они вряд ли смогут провести Agile-трансформацию. Ставки высоки: либо Agile-управление охватит всю организацию, либо будет свернуто.

Agile-менеджеры должны убедить руководство в том, что, если компания заботится о потребителях, акционеры от этого только выиграют. Как ни парадоксально, выгоды акционеров от обратного выкупа, как правило, эфемерны, – реальный же рынок товаров и услуг для реальных потребителей создает стабильное будущее. Компании, использующие краткосрочные финансовые возможности, никогда не достигнут его. Agile-управление создает для организации смысл и мотивацию.

Если менеджеры хотят выиграть сражение, они также должны выявить и ликвидировать ориентацию на затраты. Именно из-за нее теория акционерной стоимости проникла в повседневный процесс принятия решений. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.

Для оправдания необходимости обратного выкупа на фондовом рынке руководители обычно используют пять аргументов. В том числе: «Мы помогаем акционерам, которые владеют компанией». Или: «Мы боремся с размыванием акционерных долей». Или: «Мы выкупаем акции при низком курсе, чтобы укрепить позиции компании». Или: «У нас закончились хорошие инвестиционные возможности». Или: «Акционеры направляют вырученные деньги на создание рабочих мест». Эти попытки снять с себя ответственность неубедительны.

• Создание ценности для акционеров? Неверно! Основная доля операций обратного выкупа на фондовом рынке дает временные результаты и при этом систематически убивает долгосрочную ценность. Акционеры извлекают ценность, а не создают ее.

• Демонстрация уверенности в будущем компании? Как это возможно, если, по словам Лазоника, «за последние 20 лет крупные американские корпорации стремились проводить обратный выкуп на “бычьем” рынке и сокращать эти операции, зачастую существенно, на “медвежьем” рынке»? [234]Как называется процесс, когда покупают по высокой цене, а продают по низкой? Ответ прост: манипуляция.

• Компенсирование размывания доходов от опционов на акции для сотрудников? Плохая идея! Она в первую очередь подрывает саму цель введения практики опционов на акции – стимулирование долгосрочной эффективности.

• Не во что инвестировать? Ложный маневр! Он свидетельствует о том, что руководители не выполняют свои основные функции – поиск новых инвестиционных возможностей и создание непрерывных инноваций. Теперь они просто зарабатывают для себя и своих коллег, не вникая в суть своих должностных обязанностей.

• Акционеры используют деньги для создания новых рабочих мест? Лицемерие! В экономике, в которой все гонятся за деньгами, просто недостаточно корпораций, создающих рабочие места за счет инвестирования в инновации для освоения этих триллионов долларов. По большей части деньги уходят на погоню за новыми деньгами. Это ведет к очередному финансовому кризису.

Практики типа обратного выкупа лишают руководителей авторитета и толкают их к моральному падению. СЕО получают стимулирующие компенсации, а «в благодарность» обязаны обманывать систему. Поскольку они чаще извлекают ценность, чем создают ее, то утрачивают представление о том, как содействовать своей работой общественному развитию. Потребители для них становятся объектами эксплуатации, а сотрудники – «одноразовым» ресурсом.

Разумный эгоизм диктует необходимость выхода компаний из порочного круга извлечения ценности и следования прогрессивному кругу создания ценности.

«Показатели не оставляют нам выбора, – заявляет финансовый директор. – Вполне очевидно, что, если в другой стране затраты на рабочую силу будут ниже, нам выгоднее перевести производство туда, даже если сотрудники в этой стране не так продуктивны». Agile-менеджеры часто сталкиваются с подобной точкой зрения. В сфере разработки ПО этот аргумент выглядит еще более весомым, чем в сфере производства, – ведь в виртуальном мире географическое расположение не имеет значения. Программное обеспечение можно мгновенно поставить из того места, где оно было разработано, туда, где оно необходимо. «Показатели говорят сами за себя: мы должны вывести часть работы за границу», – резюмируют руководители интернет-компаний.

Но откуда возникают эти показатели? Что лежит в их основе? Если Agile-менеджеры поднимут этот вопрос для обсуждения, руководствуясь лишь здравыми положениями Agile-манифеста, они, несомненно, потерпят поражение. Чтобы одержать победу, необходимо разбираться в финансовом учете и его инструментах, понимать предпосылки показателей и их связь с Agile-управлением.

Agile-менеджеры должны учитывать одержимость традиционных экономистов сокращением расходов. Рональд Коуз получил Нобелевскую премию по экономике за статью, опубликованную в 1937 году. В ней он объяснял, что компании существуют по той причине, что сокращают трансакционные издержки [236]. Теория имела смысл, когда продукты были, по сути, товарами широкого потребления. Но экономика уверенно переходит от производства последних к сложным дифференцированным и персонализированным продуктам и услугам. К тому же продавец уступил власть на рынке покупателю. По этой причине создание большей ценности для потребителей с более низкими затратами становится более значимым, чем внутренняя эффективность.

Этот феномен особенно заметен в сфере программного обеспечения. Несколько десятилетий назад компании работали с большими и медленными монолитными системами. Тогда имело смысл концентрироваться на эффективности. Сегодня себестоимость единицы продукции стремится к нулю, площадь для хранения чуть ли не бесконечна, а системы функционируют и взаимодействуют практически мгновенно. Поэтому единственным конкурентным преимуществом является добавленная ценность [237].