Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Учет полных расходов на офшоринг по-прежнему остается распространенной проблемой в современном бизнесе. При анализе предложений компании не должны ограничиваться элементарным анализом затрат, особенно трудовых. Кроме них, необходимо учитывать общие расходы и риск расширения международных цепочек поставок. Для этих целей было создано приложение Reshoring Initiative. У него есть свой сайт с бесплатным аналитическим инструментом под названием Total Cost of Ownership Estimator («Оценщик общей стоимости владения») [243], который позволяет рассчитать полные риски и расходы на офшоринг.

Оценщик предлагает серию вопросов. Сколько стоит товар в каждом месте назначения? Насколько далеко находится производство? Как часто вы собираетесь встречаться с поставщиком? Насколько высок риск утраты интеллектуальной собственности? Сколько времени, по вашим оценкам, займет развертывание производства? Затем инструмент анализирует ваши ответы и подсчитывает 25 видов затрат, которые в сумме формируют общую стоимость владения.

«Многие компании, которые перенесли производство в другую страну, не провели нужных расчетов, – сообщил мне Гарри Мозер, инженер с дипломом MIT и основатель Reshoring Initiative. – Исследование, проведенное консалтинговой компанией Archstone, показало: 60 % решений об офшоринге принято без базового анализа, не говоря уже о комплексном, например совокупных издержках. Основная доля настоящих рисков и затрат офшоринга осталась незамеченной» [244].

«Зачастую компании видели, – продолжает Мозер, – что цена продукта при офшоринге ниже стандартной американской цены примерно на 30 %. Однако остальные затраты превышают ее на 30 %. Если бы сторонники офшоров подсчитали все затраты, они бы поняли, что выгоднее вернуть производство в свою страну» [245].

Почему так много грамотных менеджеров допустили одну и ту же ошибку? Дело не в отсутствии математических способностей. В процессе принятия решений они руководствовались стремлением к созданию краткосрочных прибылей и, как следствие, повышению курса акций.

Свою пагубную роль сыграло и убеждение, что производство, выведенное на развивающиеся рынки, устранит кадровые проблемы, возникающие из-за засилья нисходящей бюрократии в американских компаниях. Перемещая производство за границу, компании стремились снизить издержки. Однако параллельно они наносили ущерб профсоюзам, лишая свою страну рабочих мест. Но многие менеджеры решили игнорировать пропасть, к которой неуклонно приближались их компании.

К сожалению, от издержек офшоринга страдают не только отдельные компании. Подобные решения, принимаемые на протяжении десятилетий, привели к массовому аутсорсингу производства. В результате американская промышленность утратила способность разрабатывать и производить следующее поколение высокотехнологичных продуктов, которые важны для роста экономики. Эту проблему подняли Гэри Пизано и Вилли Ших в своей известной статье Restoring American Competitiveness [246]. Авторы утверждали, что США утратили свою способность разрабатывать и производить высокотехнологичные продукты. Например, сегодня Amazon не сможет производить Kindle в США, даже если захочет. В этой стране больше нет работников с необходимыми знаниями [247].

Вот что пишут Пизано и Ших:

Упадок производства в регионе запустил цепную реакцию. С передачей его на аутсорсинг становится невозможно сохранить знания технологического проектирования, а без него компаниям все сложнее проводить перспективные исследования технологических процессов следующего поколения. В свою очередь, без способности разрабатывать подобные процессы не получатся новые продукты. В долгосрочном плане экономика, в которой нет инфраструктуры для передового технологического проектирования и производства, утратит способность создавать инновации.

Пизано и Ших приводят пугающе огромный список «уже утраченных» технологий. Некоторые из них были изобретены в США. Также они перечисляют отрасли, находящиеся в «зоне риска». Этот список еще длиннее и тревожнее [248].

Однако некоторые компании уже вернули свои производства обратно. Например, Чарльз Фишман пишет в The Atlantic, что GE направила около $800 млн на восстановление производства на своем гигантском предприятии, расположенном в Appliance Park в Луисвилле [249]. В 2012 году GE открыла новую конвейерную линию по производству современных энергосберегающих водонагревателей и многодверных холодильников [250].

Кстати, с GE приключилась забавная история, когда компания решила вернуть производство инновационных водонагревателей с «дешевого» китайского завода в «дорогой» завод в Кентукки. «Материальные затраты снизились. Затраты на необходимую рабочую силу снизились. Качество повысилось. Увеличилась даже энергоэффективность. GE просто не могла сохранить “китайскую розничную цену”. Она сбила ее практически на 20 %» [251].

Фишман также писал, что «срок вывода продукта на рынок сократился существенным образом». «Раньше на доставку водонагревателей GeoSpring с завода на склады американских ретейлеров уходило пять недель. Четыре недели занимала контейнерная доставка из Китая и одну неделю – растаможивание. Сегодня водонагреватели, а также посудомоечные машины и холодильники идут с заводов прямиком на склад в Appliance Park, с которых их можно перенаправить в Lowe’s и Home Depot. Общее время доставки с завода на склад – 30 минут» [252].

Возврат производств в страну сопровождается важными открытиями. Так, водонагреватели GE были разработаны в Луисвилле, но изготовлены в Китае. Вновь занявшись производством, GE обнаружила в своей разработке путаницу из медных труб, которые было сложно соединить. Фишман привел в своей статье высказывание одного из руководителей компании: «С технологической точки зрения водонагреватель был ужасным».

Инженеры и сварщики GE переделали его. Их совместные усилия позволили сократить время сборки. В Китае на это уходило десять часов, в Луисвилле – два часа.

«Долгие годы, – пишет Фишман, – слишком многие американские компании относились к производству своих продуктов как к заурядной, заменимой, относительно незначительной части своего бизнеса. Если вы определили все технические характеристики продукта, создали хороший проект, имеете точные чертежи, наняли “дешевых” рабочих с другой фабрики и следите за качеством, какая разница, на каком языке говорят эти рабочие?.. На самом деле думать так – это словно писать кулинарную книгу, не умея готовить… Ваш опыт улетучивается, когда вы переводите производство в другое место. И вы никогда не восстановите его» [253].

Американские компании только сегодня начали понимать, что с выводом производства в другую страну «весь бизнес также уходит на аутсорсинг» [254]. Это сообщил Фишману Луи Ленци, глава отдела проектирования GE Appliances.