Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В конце концов, банкротство Monitor не грянуло как гром среди ясного неба. Смертельная спираль раскручивалась долгое время. В 2008 году по компании серьезно ударил финансовый кризис. В 2009 году партнеры выдали ей ссуду в размере $4,5 млн и предложили отсрочку выплаты дивидендов на сумму $20 млн. Затем компания получила ссуду в размере $51 млн у частной инвестиционной фирмы Caltius Capital Management. Начиная с сентября 2012 года Monitor не смогла оплачивать ежемесячную аренду своего главного офиса в Кембридже, штат Массачусетс. В ноябре 2012 года она не выплатила проценты по кредиту Caltius, просрочив исполнение кредитных обязательств, и в итоге стала банкротом [257].

Было ли это банкротство следствием небрежности? Так сапожник забывает починить ботинки собственных детей. Возможно, Monitor не пыталась следовать стратегии, которую предлагала клиентам? Или пыталась, но та не сработала? [258]

История Monitor кажется довольно странной. Все началось в 1969 году, когда Майкл Портер окончил Гарвардскую школу бизнеса и перебрался на другой берег реки Чарльз, чтобы окончить экономический факультет Гарварда и получить докторскую степень. Там он узнал, что в некоторых компаниях и отраслях структурные барьеры вхождения на рынок ведут к реальной и устойчивой сверхприбыли. Профессорам экономического факультета, которые пеклись об общественных интересах, сверхприбыль в совокупности с низкой конкуренцией казалась важной проблемой, требующей решения.

Портер понял: то, что экономисты считают проблемой, для бизнеса было поистине волшебной таблеткой. Сказочная страна нескончаемой огромной прибыли, при этом защищенная постоянными структурными барьерами? Да это же мечта бизнес-руководителей – кратчайший путь к обеспеченной жизни!

Зачем рисковать и пытаться создавать абсолютно новые продукты и услуги, если компания может просто позиционировать свой бизнес так, чтобы структурные барьеры обеспечивали ей постоянную сверхприбыль?

Почему бы не назвать этот трюк «дисциплиной стратегии»? Почему бы не объявить, что компания, занимающая позицию в секторе, который хорошо защищен структурными барьерами, имеет «устойчивое конкурентное преимущество»?

Открыть директорам эти сказочные страны нескончаемых прибылей, по замыслу Портера, должны были высокооплачиваемые стратегические аналитики. Они будут проводить тщательный сбор данных и анализ. Какой CEO не захочет узнать рецепт бесконечного обогащения? И почему бы не создать консалтинговую фирму, которая поможет удовлетворить это желание?

В марте 1979 года Майкл Портер опубликовал свои открытия в статье How Competitive Forces Shape Strategy в Harvard Business Review. На следующий год он выпустил книгу «Конкурентная стратегия» [259], [260]. Эти труды совершили революцию в бизнес-стратегии. Для новой дисциплины Майкл Портер стал тем, «кем Аристотель был для философии» [261].

Более того, новая разновидность разработки бизнес-стратегий была объявлена главной дисциплиной, на базе которой все остальные функциональные подвиды менеджмента объединяются в нечто значимое. Некоторые даже говорили, что «детище Портера» позволяет определить «цели менеджмента и образования в области управления» [262].

В 1983 году Портер стал одним из основателей Monitor Group. За последующие десятилетия компания получила сотни миллионов долларов в качестве оплаты за свои услуги. Она превратилась в источник хорошего дохода для других консалтинговых фирм, например McKinsey, Bain и BCG.

Джоан Магретта в своей книге «Ключевые идеи. Майкл Портер» [263], выпущенной в 2012 году, называет профессора «гигантом конкуренции и стратегии»: «Среди ученых Портер является наиболее цитируемым в области экономики и бизнеса. Его идеи наиболее широко используются руководителями компаний и главами правительств по всему миру. Его разработки заложили основу всего стратегического направления» [264].

Была лишь одна загвоздка. Какова интеллектуальная основа этого ставшего масштабным процесса определения «устойчивого конкурентного преимущества» компании? Допустим, Портер мог предложить способы создания потрясающих направлений бизнеса, с которыми было бы сложно конкурировать. Или управленческие решения, которые бы повысили прибыль компаний. Но нескончаемые высокие прибыли, которые вытекают из существующей структуры отрасли? Здесь мы попадаем в мир единорогов и философского камня. По иронии судьбы, как и при поиске святого Грааля, сам факт таинственной недостижимости цели побуждал руководителей действовать с невероятным упорством.

Изучался каждый вероятный аспект конкурентной среды. Не имея данных о будущих операциях, компании собирали данные о прошлом, на основе которых прогнозировали будущее. Другой недостаток «метода Портера» заключался в том, что возможности отрасли, которые были на тот момент неизвестны, не входили в анализ.

Таким образом, уверенность, которую этот метод вселял в сердца руководителей, по сути, покоилась на прошлых результатах. Вероятность того, что будущее может очень отличаться от прошлого, маскировалась напускным оптимизмом, а также комплексностью собранных данных и проведенного анализа. Поэтому быстрорастущие конкуренты зачастую не казались опасными, даже когда вторгались на рынок: их неожиданные действия не анализировались – равно как и изменения в технологиях и потребительских вкусах. Ожидаемая продолжительность жизни компаний завышалась. В целом уверенность в безопасном будущем, которую вселял тщательный анализ ретроспективных данных, была обманчивой.

При этом метод Портера продолжал рождать все новые и новые практики. Фразы «тщательный анализ», «практичные решения» и «сложный выбор» сливались в чарующий поток слов, компенсируя полное отсутствие доказательств жизнеспособности пресловутой стратегии. Ее разработка была и остается обязательным предметом в бизнес-школах, что ведет к появлению новых поколений зомбированных руководителей.

Система, которая исправно показывала уже добытую сверхприбыль, увы, не помогала прогнозировать ее. Разумеется, ретроспективные стратегии на 100 % верны в отношении прошлых событий, но с точки зрения будущего они упускают все неожиданное и непредвиденное. «Проблема не в том, что стратегам не хватает проницательности, – а в том, что в действительности их теории представляют собой ничем не подкрепленные истории, которые лишь помогают осмыслить прошлое, но не прогнозировать будущее» [265].

Почему же специалистов так легко удалось сбить с пути? Возможно, Портер сам неправильно понимал саму идею стратегии? И необходимо ли разрабатывать стратегии в Agile-управлении? Для того чтобы ответить на эти вопросы, давайте обратимся к истории.