Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Нисходящий подход к разработке стратегии был корпоративным ритуалом. Он являлся «для CEO тем же, чем древние религии для вождей племен», – пишет бывший консультант по вопросам стратегии Мэтью Стюарт в The Management Myth. «Церемонии в конечном счете связаны с божественным правом правителей править – разновидность скрытой формы политической теории». Это «похоже на ритуальный обряд вызывания дождя. Он не влияет на погоду, но те, кто его проводит, убеждены в обратном» [280].

В конечном счете церемониальные обряды вызывания дождя были признаны тем, чем они и должны были быть признаны. Поиск «устойчивого конкурентного преимущества» через исследование существующей структуры отрасли становился все более нежизнеспособным. Под конец даже Monitor Group оставила попытки продать теорию пяти сил Портера, хотя ее по-прежнему преподают в лучших бизнес-школах [281].

В Agile-управлении поиск конкурентного преимущества привел к осознанию того, что его нужно постоянно создавать. Стратегия – это не место на рынке, а вид деятельности. В Agile-управлении стратегия признает, что будущее нельзя обнаружить лишь путем изучения огромного массива данных о прошлых событиях или выяснения того, чем занимаются конкуренты. Фактически наверняка известно лишь одно: в мире стремительных технологических перемен будущая структура отрасли практически наверняка изменится по сравнению с настоящей.

Провал стратегии, основанной на информации, не означает, что Agile-организациям не нужно уделять внимание этому вопросу, – просто Agile-управление не нуждается в предположениях о долгосрочных возможностях и угрозах. Как обсуждалось в главе 6, ключевая задача стратегии в Agile-управлении – ответить на следующие вопросы: как потребители смогут удовлетворить свои нужды? Каковы потребности фактических или потенциальных потребителей, часть которых удовлетворяют сегодняшние продукты или услуги? Какому подходу должна следовать наша компания, чтобы удовлетворить эти потребности с выгодой для себя? Какие конкретно выгоды принесут эти решения по сравнению с затратами? Можем ли мы удовлетворить эти потребности лучше, чем конкуренты? Как можно управлять рисками?

Грамотный подход к разработке стратегии в Agile-управлении предполагает ее освобождение от мифа об исключительной компетенции высшего руководства. Вместо этого компания внедряет действительно комплексный процесс, следуя Закону сети. Идеи могут возникнуть в любом месте. Решения, предложенные сотрудниками любого уровня, а то и людьми за пределами компании, сводятся воедино. Последняя может представить будущее и попытаться изменить его.

Как уже сказано выше, Agile-управленцы не считают, что лишь высшее руководство обладает даром предвидения. Agile-менеджеры понимают, что стратегии – это инновации, а инновации создаются руками каждого сотрудника [282]. Agile-компания работает в виде сети с иерархией компетенции, а не иерархии власти. Ее сотрудники мыслят разносторонне и превращают потенциальные изменения в настоящие возможности создания новой потребительской ценности, а затем воплощают разработанные инициативы в жизнь.

Включение в процесс создания стратегии всех сотрудников компании эффективно устраняет препятствия между ее разработкой и осуществлением. Между тем именно эти препятствия и являются основной причиной провала большинства стратегий. Такие инициативы, как хакатоны [283]и учебные лагеря, также усиливают приверженность компании инновациям и увеличивают вероятность реализации новых идей, возникающих повсюду.

Источник вдохновения этих перемен вовсе не нов. Он берет начало в идеях Хельмута фон Мольтке, жившего в XIX веке, и оперативном командовании военными войсками XX века. Менеджеры должны отказаться от практик, основанных на информации и считавшихся стержнем бизнес-стратегий.

Как уже было сказано, в разработке стратегии участвуют энтузиасты всех уровней. Они принимают решения, основанные на оценке нестабильной, постоянно меняющейся ситуации, в рамках единого стратегического замысла. Этот метод предполагает, что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив. Он требует децентрализации, спонтанности, неформальности, свободы действий, самодисциплины, инициативности и кооперации. Приемлемые и быстро принимаемые решения распределяют компетенцию по всем уровням.

Комплексная реализация стратегии невозможна в системе нисходящей бюрократии, для которой характерны негибкость, иерархичность и однонаправленная коммуникация. Таким образом, переосмысление бизнес-стратегии в XXI веке означает переосмысление всей концепции менеджмента.

В 2010 году консультанты по вопросам стратегии Чезаре Майнарди и Арт Кляйнер прекрасно описали феномен разработки масштабной стратегии высшим руководством международной компании. Чем все закончилось? После рассмотрения вариантов стратегии руководство в очередной раз решает делать «больше того же самого» I .

8:00. Зал совещаний крупного международного производителя фасованных пищевых продуктов… Последние два месяца команда, состоящая из 15 руководителей, рассматривала варианты роста компании. В итоге остались три базовые стратегии. Каждая будет изложена в 20-минутном выступлении. Первая стратегия основана на инновациях… Вторая – на приближении компании к своим потребителям… Третья позволит стать лидером в категории… вести более агрессивную конкурентную политику… благодаря снижению затрат и совершению ключевых приобретений.

После окончания выступлений CEO подается вперед и задает простой вопрос: «Какая стратегия обеспечит нам победу?». От его голоса, спокойного и четкого, каждый присутствующий в зале невольно выпрямляет спину…

Вопрос CEO о праве на победу провоцирует большую дискуссию. В течение нескольких недель команда руководителей подробно обсуждает три предложенных варианта.

В конечном счете руководители выбирают стратегию лидера в категории. Она наилучшим образом соответствует характеру компании.

Иными словами, руководство долго изучает различные стратегии, что само по себе ведет к большим расходам, и в итоге решает продолжать делать то, что делало всегда, лишь с небольшими вариациями. Вся процедура была, по сути, «церемонией с ограниченным содержанием».

I C. Mainardi, A. Kleiner. The Right to Win // strategy + business. November 2010, http://www.strategy-business.com/article/10407.

Серьезное стратегическое планирование порождает ряд возможных вариантов будущего. Как управлять ими? Распространенная проблема в традиционном менеджменте заключается в том, что компании настолько сложно выбрать вариант, что, остановившись на одном из них и следуя ему, она при этом игнорирует остальные ( выше).