Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Понятие стратегии возникло очень давно – в VI веке до н. э. Тогда китайский высокопоставленный полководец и стратег своего времени Сунь-цзы написал трактат «Искусство войны» [266]. Он состоит из выводов и изречений и продолжает использоваться в качестве руководства к действию в наши дни:

• «Война – это неизбежное зло, которого по возможности нужно избегать».

• «Войну нужно вести быстро, чтобы избежать экономических потерь».

• «Следует избегать убийств и жестокости, потому что они вызывают сопротивление».

Тем не менее систематически следовать военной стратегии начали лишь в конце XVIII века. Эпоха Просвещения стремилась объяснить все аспекты человеческой деятельности с точки зрения здравого смысла. Тогда стратегия рассматривалась как идеальный комплексный план развертывания войск, которому обязаны были в точности следовать солдаты и их командиры.

Но на практике так случалось редко. Более того, стратегия высокого уровня, как правило, разрабатывалась без учета конкретного опыта участников военных операций.

Разочарование составленными стратегиями привело к появлению в XVIII веке известной (но незаконченной) книги «О войне» [267]. Ее автор немецкий теоретик Карл фон Клаузевиц писал, что стратегия определяется «выдающейся троицей – первобытной жестокостью, ненавистью и враждебностью» [268]. Люди действуют в «тумане войны» и подвергаются «трению» неожиданного взаимодействия различных факторов. Рациональное планирование играет здесь весьма условную роль.

Темы «тумана войны» и «трения» между теорией и практикой продолжил развивать Хельмут фон Мольтке. В 1857 году он был назначен начальником прусского (позже германского) Генерального штаба. Он прославился своим изречением: «Ни один план не способен пережить встречи с противником» [269].

В какой-то степени Мольтке можно считать прародителем Agile-управления. Чтобы справиться с неопределенностью, он разработал и применил концепцию Auftragstaktik, основанную на принципах децентрализованного управления в рамках общего стратегического замысла. У Мольтке не было времени на составление идеальных всеобъемлющих планов. Он считал, что, помимо изначальной мобилизации и концентрации войск, командиры всех уровней должны принимать решения на основе оценки нестабильной, постоянно меняющейся ситуации в рамках общего стратегического замысла.

В XX веке идеи Мольтке приобрели большое распространение в армии. Позднее они стали формальной доктриной Сухопутных войск США – по крайней мере, на поле боя. В формальной теории ведения боя войска противопоставляли так называемое детальное командование, основанное на информации, оперативному командованию, ориентированному на действие [270].

Детальное командование предполагает, что мир определен, предсказуем, упорядочен и постоянен. Оперативное – что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив.

Детальное командование ведет к централизации, принуждению, формализации, жесткой дисциплине, подчинению оптимальным решениям, которые будут приняты позже. Оно концентрирует все компетенции наверху. Одним словом, это бюрократия. Оперативное командование характеризуется децентрализацией, спонтанностью, неформальностью, свободой действий, самодисциплиной, инициативностью, сотрудничеством, приемлемыми и быстрыми решениями. Компетенция распределяется по всем уровням. Фактически это Agile-управление.

Оперативный подход к разработке стратегии ведет к более гибкому проведению операций и большему пониманию их сути исполнителями. В целом он делает организацию более гибкой и эффективной [271]. В XX веке военные силы уверенно перешли от стратегии, основанной на информации, к оперативно-командной, особенно когда боевые операции стали более асимметричными.

В то время как военные силы отказывались от подхода, в основе которого лежала информация, специалисты по разработке стратегий в бизнес-мире брали его на вооружение. При этом руководство компании предварительно проводило тщательные исследования. Коммуникация носила однонаправленный характер.

Этот подход подходил олигопольному, стабильному и предсказуемому рынку. Но в реальности все было иначе. Глобализация, дерегулирование и новые технологии размывали многие барьеры, которые создавали «постоянную сверхприбыль» – ту самую, будоражившую умы профессоров экономического факультета Гарварда и манившую молодого Майкла Портера в 1970-х годах.

В рамках широкой исторической эволюции стратегии этот подход являлся заблуждением. Повсеместное принятие бизнес-стратегии, основанной на информации и данных по прошлым событиям, объясняет распространенную практику – делать «больше того же самого» ( ниже). Этим также объясняется, почему компании постоянно упускали из виду подрывные инновации [272]. Если они следуют стратегии, основанной на информации и данных прошлых периодов, иначе и быть не может.

Подход, основанный на информации, был не единственным уязвимым местом бизнес-стратегии. Другой проблемой была сама концепция.

Первая статья Портера How Competitive Forces Shape Strategy была опубликована Harvard Business Review в 1979 году. В 2008-м журнал вновь перепечатал ее, предварив гордым заявлением о том, что она «сформировала поколение научных исследований и бизнес-практик» [273].

Статья начинается с очень странной фразы: «Суть стратегии заключается в борьбе с конкуренцией» [274]. По Портеру, цель стратегии, бизнеса и бизнес-образования – найти тихую гавань, в которой компания может спастись от разрушительных сил конкуренции.

Для достижения этой цели, утверждал Портер, стратег должен учесть пять сил: (1) рыночную власть поставщиков, (2) рыночную власть потребителей, (3) внутриотраслевую конкуренцию, (4) угрозу появления новых игроков, (5) угрозу появления товаров- и услуг-заменителей. Чем мощнее та или иная сила, тем выше конкуренция в отрасли и, как следствие, ниже перспектива получения сверхприбыли. Цель стратегии заключается в том, чтобы поместить компанию туда, где эти силы наиболее слабы. В этом и кроется путь к «устойчивому конкурентному преимуществу».

В своей статье Портер игнорировал важную идею, выведенную Питером Друкером в 1954 году: есть лишь одно по-настоящему верное определение цели любого бизнеса – создавать потребителя. В модели Портера, основанной на конкуренции, потребители заявляют о себе, только если обладают рыночной властью. Мышление, лежащее в основе пяти сил бизнес-стратегии, – яркий пример прекоперниканской теории менеджемента, которую мы обсуждали в главе 3. Согласно этой теории компания – это центр коммерческой вселенной, а потребитель – относительно незначительный объект где-то на периферии, если он вообще есть.