Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Обоснование вариантов и портфельный менеджмент представляют способ инвестирования в будущее. При этом компании не нужно слишком рано выбирать вариант и рисковать возникновением огромных убытков, если он окажется неверным. Профессор бизнес-школы при Колумбийском университете Рита Макграт пишет в своей книге «Конец конкурентного преимущества» [284], I :

Давно созданные организации склонны вкладывать слишком много денег в новые идеи. Они относятся к ним так, словно точно знают, что произойдет, хотя это утопия. Даже когда все идет не по плану, компании склонны настойчиво продолжать работу, потому что невозвратные издержки слишком тяжело списать. Это зачастую ведет к болезненным и дорогим ошибкам – от массовых провалов новых продуктов, например проекта Iridium, до катастрофических сделок, таких как приобретение за $850 млн компанией AOL социальной сети Bebo. Более эффективным подходом в неопределенной среде будет инвестирование ресурсов лишь после снижения неопределенности. Это главный принцип обоснования вариантов.

Компании должны управлять многочисленными потенциальными инновациями с помощью портфельного подхода. Поскольку вероятность успеха конкретных рынкообразующих инноваций изначально мала, нужно продолжать работу над каждым потенциально успешным сегментом. Не стоит забывать, что в портфель входят инновации, разнесенные по времени, настоящие рынкообразующие инновации, а также инновации, направленные на эффективность или рост производительности. В реальном мире при принятии решений о рынкообразующих инновациях и тех, что влияют на производительность, руководители должны идти на компромисс.

Компаниям также следует избегать риска бюрократизировать свой портфель, при котором предпочтение отдается безрисковым и нерентабельным возможностям. Руководство должно обеспечить межфункциональную кооперацию, чтобы воплощать смелые, долгосрочные рынкообразующие возможности.

Аналогичным образом нужно своевременно изменять направления и программы, переставшие быть значимыми, или отказываться от них. Высшее руководство обязано участвовать в этом процессе: его вмешательство должно удержать подразделения от вливания огромных ресурсов в угасающие программы в безуспешных попытках сохранить их.

I C. Mainardi with A. Kleiner, «The Right to Win,» strategy + business, November 2010, http://www.strategy-business.com/article/10407.

Прочитав эту книгу, вы побывали в двух мирах. В первом мире, описанном в первых семи главах, вы видели людей и организации с работающими инвестициями, энергичными сотрудниками, постоянным притоком инноваций и стабильной прибылью. Эти компании комфортно чувствуют себя в VUCA-мире, в котором все люди и вещи связаны между собой. При наличии правильного мышления и следовании Закону микрокоманды, Закону потребителя и Закону сети эти компании будут постоянно развиваться. Они движутся к созданию мгновенной, беспрепятственной, индивидуализированной ценности для большой группы потребителей и в конечном счете создадут ценность для самих себя и общества в целом.

Чтобы преуспеть в этом мире, они применяют простые принципы. Люди достигают большего, когда их труд радует остальных. Создавая нечто стоящее бок о бок с соратниками, группы добиваются успеха. Работая короткими циклами, люди быстрее видят результат. Интерактивные коммуникации и открытость к окружающей среде позволяют командам эффективно решать проблемы. Компания создает инновации. Потребители с удивлением обнаруживают, что их скрытые желания исполнены. Работа приносит удовольствие сотрудникам. Ни одна из компаний, которые мы посетили, не является идеальным примером воплощения этих принципов, однако они все движутся к этой цели.

В другом мире, описанном в главах 8–11, мы видели организации, которые следовали абсолютно другим принципам. Им тяжело находиться в VUCA-мире, в котором все люди и вещи взаимосвязаны. Они понимают, что вынуждены бежать все быстрее и быстрее, чтобы оставаться на месте. Руководители этих организаций указывают своим невовлеченным сотрудникам, что им делать, поэтому не могут удовлетворить современное рыночное требование – постоянно создавать мгновенную, индивидуализированную, беспрепятственную ценность в большом масштабе. Главным образом эти компании сосредоточены на защите своего статуса-кво и собственного бизнеса. Они мешают самим себе перейти в будущее. Они застряли в ловушках краткосрочной акционерной стоимости, обратного выкупа акций, экономики, ориентированной на затраты, и ретроспективной стратегии. Чтобы скрыть отсутствие эффективности, они часто прибегают к инструментам финансового инжиниринга, которые создают видимость успеха.

Атмосфера в этих организациях невероятно серьезна. Люди уныло идут в офис по утрам. Тратя свою жизнь на зарабатывание денег для босса, они не могут проявить свои лучшие качества. Этот мир делится на победителей и побежденных, однако общество в целом проигрывает от этой постоянной борьбы.

Если сравнить размеры этих двух миров, мы увидим удручающую картину: второй насчитывает гораздо больше корпораций – нисходящих бюрократий; первый только зарождается. «Традиционный режим» поддерживает и продвигает гораздо больше людей на всех уровнях общества. На его процветание работает и постоянно растущий фондовый рынок.

Два мира движутся по абсолютно разным траекториям. Зарождающийся мир развивается, преображается и процветает, вдохновляя и заряжая энергией тех, кто вовлечен в него.

Ситуация в другом мире ухудшается. Он лишает мотивации своих «обитателей», в том числе даже тех, кто радуется его внешне впечатляющим, но на деле эфемерным финансовым результатам. Развивающийся фондовый рынок или краткосрочные выгоды для акционеров вовсе не являются показателями прогресса этого мира. Скорее его символы – это умирающий реальный сектор, отчаяние значительной части населения, потерявшего надежду на лучшее будущее, разваливающаяся социальная структура и политический тупик из-за назревших проблем.

Есть даже более интересная новость: в большинстве крупных корпораций появляются «оазисы» другого мира. Они выступают за преобразования. В некоторых международных корпорациях целые подразделения позиционируют себя тайными агентами корпоративной трансформации.

Несмотря на подозрительность, с которой высшее руководство порой относится к этим «оазисам» инакомыслия, их нельзя игнорировать. Невозможно управлять процессами создания современного программного обеспечения с помощью традиционных бюрократических практик. При разработке ПО единственный возможный вариант действий – применять Agile-управление. Перемены не подлежат обсуждению. Если руководство не поддержит Аgile, лучшие разработчики уйдут в другую компанию. Поскольку программное обеспечение «поглощает мир» и становится центром любой бизнес-модели, этот сектор будет требовать перемен.