Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Определение сути стратегии как борьбы с конкуренцией привело к неправильной трактовке бизнеса как игры с нулевым результатом. Как писал Портер в статье в Harvard Business Review, «состояние отраслевой конкуренции зависит от пяти основных сил… Общая мощь этих сил определяет потенциальную итоговую прибыль в отрасли» [275]. Последняя выражена четкой и определенной суммой. Единственный вопрос – какая компания и какую долю получит от этой суммы.

Однако полноценный бизнес «не похож на войну или спорт потому, что успех компании не требует поражения конкурентов». В отличие от бизнес-конкуренции, в мире спорта каждая компания может вести собственную игру, говорит Джоан Магретта. «Более подходящая аналогия – исполнительское искусство, – считает она. – В мире множество хороших певцов или актеров, и каждый из них индивидуален и успешен по-своему. Каждый находит и создает своих зрителей. Чем больше хороших исполнителей, тем больше аудитория. Искусство процветает» [276].

Ошибка – в концепции «сути стратегии». Последняя заключается не в борьбе с конкуренцией – конкурсе, в котором победитель выбирается из числа соперников. Суть бизнес-стратегии – создавать ценность для потребителей. В своей модели пяти сил Портер упустил важный пункт: в конечном счете именно потребители определяют успех бизнеса.

Портер считал, что цель стратегии – одержать победу над конкурентами, а не создать ценность для потребителей. Разумеется, ошибка такого мышления усугублялась постепенным переходом власти на рынке от продавца к покупателю. Сегодня у потребителей есть возможность выбора и надежная информация о его вариантах, в том числе путем общения с другими потребителями.

Портер основывал свою теорию на исследованиях олигополистических компаний 1950-х годов, которые в то время выявили: структурные барьеры вхождения на рынок распространены, непроницаемы и, по сути, постоянны. В течение последующих 50 лет глобализация и интернет разрушили многие из них и поставили потребителей во главу рынка. С учетом того, что некоторые области, например здравоохранение и оборона, защищены государственным регулированием, тихих гаваней для бизнеса больше не осталось. Национальные барьеры стерты. Знание стало товаром. Новые технологии стимулируют потрясающие инновации и стремительные перемены. Вход на рынок перестал быть проблемой. Новые продукты и компании внезапно преобразили привычную картину, уничтожив старые отрасли и создав новые.

Оказалось, что «потенциальная прибыльность отрасли» не является фиксированной суммой, предполагающей, что разные компании получат разные доли. Это скорее высокоэластичная величина, которая то расширяется, то сужается. Конкуренты и инновации возникают словно из ниоткуда. Подрывные инновации разрушают одну за другой компании, которые верили в собственное «устойчивое конкурентное преимущество». Только взгляните на изрядно подтаявшие состояния некогда процветавших лидеров отраслей – Nokia, Kodak, Sony, Research in Motion, Motorola, HP, Borders, Circuit City, Sears и JCPenney.

Полюбуйтесь, какой огромный бизнес выстроили Amazon, Apple, Facebook, Google или Netflix, начав создавать новую ценность для потребителей. Эти компании не просто извлекали б о льшую долю «потенциальной прибыли своих отраслей» и «пользовались преимуществом структурных барьеров своей индустрии». Они создали новые рынки.

Таким образом, концептуальная ошибка в статье Портера напрямую вела к банкротству Monitor Group. Компанию уничтожили не пять сил конкуренции, а тот факт, что потребители больше не хотели покупать услуги компании. Иными словами, в какой-то момент Monitor перестала создавать для них ценность. Компанию разрушила единственная доминирующая на современном рынке сила, которая, по иронии судьбы, не была учтена в модели Портера, – сила потребителей.

Таким образом, банкротство Monitor Group не кажется неожиданным событием. Возникает более интересный вопрос: как ей удавалось столько времени зарабатывать огромные суммы, предлагая настолько иллюзорный продукт? Ответ отчасти кроется в том, что утверждение Портера о поиске устойчивого конкурентного преимущества привлекало высшее руководство компаний с политической, социальной и финансовой точек зрения.

В подходе Портера к стратегическому планированию заложены определенные предположения. Во-первых, стратегия связана с выбором рынков и продуктов. Во-вторых, этот выбор обусловливает ценность, которую компания создает. В-третьих, главным лицом, принимающим решения, является CEO. Как пишет Портер, «стратегия является конечным актом выбора. Главным стратегом организации должен быть лидер – CEO» [277].

Принятая стратегия ведет к разделению мира менеджмента на два класса – «высшее руководство» и «все остальные». Таким образом, она «определяет функцию высшего руководства и отделяет ее от функций тех, кто находится ниже по уровню» [278]. То, что вершится на олимпе организационной структуры, является стратегическим менеджментом. Все остальное – грязная работа операционного менеджмента.

Профильные консультанты «настаивают на этом разграничении между стратегическим менеджментом и операционным менеджментом более низкого порядка. Стратегический (то есть высший) менеджмент является сложной, аналитической и интеллектуальной деятельностью, которая предполагает осмысление многофакторных матриц. Операционный менеджмент требует лишь механического следования рыночным практикам, чтобы удерживаться в рамках рыночной доходности. Этот вид деятельности подходит для способных, но, возможно, менее образованных людей» [279].

Практика, которой следовали консультанты, подкрепляла миф о CEO как о «суперраспорядителе» и являлась оправданием огромных зарплат руководства. Привлекательность этого вида стратегического планирования заключалась в том, что он не ставил под сомнение политические, социальные и финансовые требования руководства.

Консультанты по вопросам стратегии отнюдь не были профессионалами с большим опытом или пониманием нужд потребителей. Они не были экспертами в автомобилестроении, производстве мобильных телефонов или разработке отличного программного обеспечения. В большинстве своем они являлись научными сотрудниками, работавшими на полставки, или аналитиками, предлагавшими финансовые решения проблем вместо реальных ответов. По сути, они выполняли роль придворных, поющих дифирамбы воинственно настроенным богам – руководству компаний.

Господствовало мнение, что лишь топ-менеджменту по силам выбрать подходящий стратегический план и обозначить направление действий. Тот факт, что принятые планы сами по себе могут не соответствовать рынку, затмевался величием принимающих решение персон. Не имел значения и тот факт, что в VUCA-мире даже самые лучшие планы быстро расходятся с меняющимися условиями.