Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Конечно, финансовым директорам иногда свойственны сомнения, но не в целесообразности экономики, ориентированной на затраты. Agile-менеджеры должны иметь представление об образе мышления этой категории руководителей, проявлять осторожность в спорах с ними и ни в коем случае не атаковать напрямую.

Для начала необходимо изучить круг обязанностей финансового директора. В частности, он должен вести финансовый учет в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP), определенными Советом по стандартам финансового учета. Соблюдение этих принципов обеспечивает Комиссия по ценным бумагам и биржам, а также другие местные и международные органы регулирования. Однако закон также имеет свои границы. Например, компании не обязаны вести учет затрат и вправе выбирать систему ведения учета, так что во многих компаниях они разные.

Тем не менее многие ведут учет затрат, особенно трудовых, и уделяют огромное внимание их определению и снижению. Отдельные CEO и менеджеры прилагают усилия по поддержанию Agile-управления и стимулированию инноваций в интересах потребителя. Однако мощное давление системы учета затрат создает постоянный риск того, что финансовые директора попросту не поймут цель Agile-управления, которая подразумевает создание ценности с меньшими затратами, а не их снижение.

Главная цель здесь: заставить бухгалтера с традиционным мышлением выйти за рамки учета затрат и сосредоточиться на настоящей цели корпорации – создании ценности для потребителей и конечных пользователей с меньшими затратами. Во многих ситуациях Agile-управление способствует созданию большей ценности при меньшей работе. Таким образом, оно снижает трудовые затраты. Однако, если финансовый директор не уделяет внимание ценности, он может не заметить этих выгод.

Многие бухгалтеры соглашаются с тем, что учет затрат сам по себе довольно неэффективен, но в такой консервативной области сложно достичь согласия на переход к альтернативной системе ведения учета.

Шаг к созданию подобной системы предпринял Элияху Голдратт. Его идея касалась управления заводами и получила название «учет пропускной способности» [255]. Этот способ позволяет отслеживать скорость, с которой организация производит продукты и услуги.

Учет пропускной способности не решает проблему для Agile-управления полностью, однако улучшает учет затрат. Компания может использовать его в своем внутреннем учете, чтобы включить в него потребительскую ценность. Однако для внешних проверяющих корпорация по-прежнему должна следовать общепринятым принципам бухгалтерского учета.

Если финансовый директор понимает важность учета пропускной способности, значит, Agile-менеджеру скоро предстоит обсуждать с ним ценности бережливого производства и Agile-управления. И, возможно, вместо пресловутого «Как снизить затраты?» финансовый директор задастся вопросом: «Как повысить ценность для потребителя?».

В последующем разговоре вы можете затронуть темы издержек незавершенной работы, риска отсрочки, важности создания стабильного потока и удовлетворения нужд потребителей. Также целесообразно нарисовать схему, в которой итерационные циклы сравниваются с работой по традиционному «водопадному» методу.

Agile-управление создает ценность для клиентов в конце каждого короткого цикла. «Водопадная» модель предполагает следование единому тщательно разработанному плану, в том числе всем спецификациям. Затраты неизменно растут в ожидании того, что после объединения всех частей инвестиции окупятся.

Даже бухгалтер с традиционным мышлением не может не увидеть риск, связанный с постоянно растущими расходами и отсутствием промежуточных выгод. Если среда не является полностью статичной, а работа – предсказуемой, риски задержек или технических проблем становятся существенными. Когда крупные инвестиции не дают выгод, любая задержка может привести к катастрофе. Более ранняя поставка ценности повышает доходы и снижает риск, как показывает пример Ericsson в главе 1.

Плюс к тому Agile-управление концентрируется на функциях, продуктах и услугах, которые потребители используют и ценят. Оно не уделяет внимание функциям, которые были добавлены в спецификации «на всякий случай» и не нужны пользователям. Таким образом, Agile-управление систематически снижает расходы, избавляя от ненужной работы.

Даже если исходить из экономики, ориентированной на затраты, можно подобрать веские обоснования в пользу Agile-управления по сравнению с традиционным «водопадным» подходом. Тем не менее победы такого рода останутся единичными и временными, пока не произойдет массовый переход от ориентации на затраты к Agile-в и дению, ориентированному на создание ценности.

В сентябре 2015 года Volkswagen была близка к тому, чтобы вытеснить Toyota и стать самым крупным и успешным автопроизводителем в мире. Затем поступили новости, что Volkswagen подверглась санкциям. Компания использовала программное устройство на своих 11 млн автомобилей, чтобы обойти экологические нормы. Изначально она должна была направить $7,3 млрд на покрытие расходов, связанных с ремонтом транспортных средств. Когда компания стала объектом расследований регулирующих органов во многих странах, необходимая сумма выросла до $18,32 млрд I .

Что это за странные виды скрытых долгов, которые не отражаются в бухгалтерских балансах?

Технический долг . Многие компетентные менеджеры полностью игнорируют его важность. Эта разновидность проблемы с качеством скрывается на заднем плане, но нуждается в решении. Долг накапливается, если командам не удается выполнить работу качественно и достичь краткосрочных целей.

Он также может расти, если менеджеры настаивают на «срочных небольших изменениях» во взаимозависимых системах программного обеспечения, но при этом не дают разработчикам время на увязку этих изменений с архитектурой системы. Топ-руководство часто осознает проблему лишь тогда, когда система внезапно выходит из строя и грозит нарушить работу других подсистем.

Вероятность таких катастроф может стать важным аргументом при попытке убедить высшее руководство в необходимости преобразований во взаимозависимой системе. При этом в осуществление перемен практически не придется вкладываться. Идти в обход правил для достижения плановых показателей – не самое мудрое решение. Компания либо вкладывает средства в ходе своей деятельности, либо вынуждена платить позже, но гораздо больше.