Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Тем не менее CEO продолжают делать упор на сокращение затрат, потому что на первый взгляд кажется, что оно повышает краткосрочные прибыли и, как следствие, текущий курс акций. Финансовые директора часто выдвигают предложения, направленные на извлечение краткосрочных выгод. Эти предложения идут вразрез с долгосрочными интересами корпорации или ее акционеров. Давайте рассмотрим печальную историю Dell Inc.

Международная компьютерная компания Dell расположена в Раунд-Роке, Техас. Она занимается разработкой и продажей компьютеров. (Детали этой истории можно найти в книге Клейтона Кристенсена и его коллег The Innovator’s Prescription [238].) Несколько десятилетий назад Dell обнаружила, что может снизить издержки, договорившись о производстве простых электронных плат для компьютера Dell с тайваньским производителем электроники ASUSTeK. Для акционерного общества, коим являлась Dell, было важно показать Уолл-стрит, как благоприятно офшоринг отразился на балансе. Dell и ASUSTeK были рады сотрудничеству, выгодному для обеих сторон.

Затем менеджеры ASUSTeK сделали Dell интересное предложение: «Мы хорошо справляемся с заказом. Почему бы нам не изготовлять для вас и материнские платы? Производство плат все равно не является вашей главной сферой деятельности. Мы бы делали это гораздо дешевле» [239].

Dell приняла предложение, сулившее увеличение краткосрочной прибыли для акционеров. Ей удалось сэкономить на сокращении персонала, который раньше занимался производством этих плат. Аналогичным образом ASUSTeK подписалась на сборку компьютеров и управление цепочкой поставок. В каждом случае Dell принимала предложение, потому что оно повышало прибыли за счет сокращения расходов на персонал. В конце концов, ASUSTeK предложила ретейлерам собственный бренд или любой бренд компьютеров за стоимость на 20 % ниже, чем Dell. Кристенсен и его коллеги пишут в The Innovator’s Prescription:

Бинго! Одна компания ушла, другая заняла ее место. Как это произошло? Случившееся нельзя назвать глупостью. Менеджеры обеих компаний следовали указаниям профессоров бизнес-школ и лучших консультантов по вопросам управления. Они повышали прибыльность, сосредоточившись на выгодных видах деятельности и сокращая менее прибыльные [240].

По мнению руководителей Dell, эта тактика имела смысл, так как отдача от каждого решения по аутсорсингу была высокой: Dell не менялась, но прибыль существенно росла. Чем все закончилась? ASUSTeK стала серьезным конкурентом Dell. Последняя же практически превратилась в пустой бренд, утратив технический опыт, необходимый для инноваций и роста бизнеса.

Но есть и хорошие новости: история имеет продолжение. Компания Dell все-таки не ушла с рынка. Ей пришлось полностью изменить свои процессы, чтобы вновь начать создавать качественные продукты и радовать потребителей. Предпринятые ею шаги оказались довольно успешными. Не так давно я столкнулся с необходимостью поменять свой компьютер. Изучив рынок, я обнаружил, что компьютеры Dell наилучшим образом отвечают моим потребностям. Итак, Dell выжила, но злосчастный опыт офшоринга обошелся ей весьма дорого.

Эту историю многие трактуют так: именно расчеты диктовали Dell необходимость вывести производство в другую страну. Однако, если взглянуть на показатели более внимательно, мы поймем, что это не так. Если бы менеджеры Dell задались целью тщательно изучить, что обеспечит компании светлое будущее и обрадует потребителей, они бы поняли важную вещь. Приняв решение вывести производство в другую страну, они не просто лишат бизнес способности роста, а попросту убьют его. Несмотря на оговорку Кристенсена и его коллег, это именно глупость. Dell явно не практиковала «хорошее управление».

По делу, ее финансовые менеджеры должны были включить в свои расчеты затраты и риски управления международными цепочками поставок, вероятную ликвидацию различий в заработной плате между странами, снижающуюся долю трудовых затрат в общих производственных затратах с учетом растущей автоматизации, издержки утраченных знаний и опыта. Кроме того, компании стоило задуматься о том, что она собственными руками создает себе конкурента. ASUSTeK производил лучший продукт с меньшими затратами и таким образом понижал маржу, которую Dell могла бы получить в будущем. Таким образом, будущему бизнесу был нанесен огромный ущерб, но его «забыли» учесть при расчете. Если бы Dell корректно оценила все альтернативные издержки и риски своих действий, то не смогла бы игнорировать надвигающуюся катастрофу [241].

Аналитики видят проблему в инструменте, используемом для подсчета результата, однако, положа руку на сердце, виноваты люди, которые приняли решение использовать этот инструмент. Их мышление застряло в ловушке экономики, ориентированной на затраты.

Расчет коэффициента окупаемости может показаться Agile-менеджерам серой рутиной, если сравнивать его с захватывающим процессом создания новых высококлассных продуктов, радующих потребителей. Но зачастую именно эта «рутина» определяет исход битвы за будущее Agile-управления. Не разобравшись в хитросплетениях статистических данных и финансового анализа, Agile-менеджеры могут легко поддаться на аргументы тех, кто утверждает: «Показатели не лгут!».

Традиционные менеджеры во многом ошибались, но в одном были правы: измерение имеет значение. Как говорил Питер Друкер, сложно улучшить то, что вы не можете измерить. При этом он также отмечал, что в некоторых областях попросту не хватает надежных показателей [242]. Но основная неувязка возникает, когда менеджеры измеряют не то, что нужно. Проблема скрупулезного подсчета заключается вовсе не в правильности его методологии, а в том, что именно вы подсчитываете. Менеджеры должны анализировать элементы, развивающие бизнес, – результат для потребителей, а не просто производимые товары и услуги. Если же хороших показателей нет, аналитикам следует руководствоваться здравым смыслом.

Как и в остальном, самое важное здесь – наличие управленческого мышления. Если оно нацелено на извлечение ценности для акционеров, выводы по показателям будут одни, если на создание монетизируемой ценности для потребителей – совсем другие.

Рассмотрим решения американских корпораций по офшорингу, принятые за последние десятилетия. В погоне за краткосрочной экономией издержек за границу были переведены целые отрасли. В конце концов, это стремление стало походить на погоню вслепую. Один из руководителей компании, входящей в рейтинг Fortune 500, сказал мне:

Решение выйти в Китай предложили почти исключительно финансовые аналитики. Они сообщили руководству, что не поддержат рекомендации, если компания не планирует выйти в Китай. Поскольку руководители, принимавшие решения, получали щедрую компенсацию в виде опционов на акции, вскоре в корпорации были организованы уроки китайского. Эти люди полностью понимают долгосрочные последствия своих решений. Они искренне сочувствуют беднягам, которые придут на их место и будут вынуждены разбираться с этим хаосом, – конечно, после того как нынешние сделки будут полностью закрыты. Нечистоплотные игры между аналитиками и руководителями в значительной мере подкреплялся опционами на акции – поддержкой бухгалтеров, которые радовались экономии трудовых затрат в Китае, но забыли о шестизначных суммах расходов на командировки. Этот подход объясняет, почему в итоге производство пришло в упадок.